联通 + 麦肯锡 = 80亿元的行销费用、10亿元的营业亏损？（2/2）

到如三星399、LG、海尔、海信、三洋、康佳等寥寥几款机型，单机价格高昂。这就好像你号称已经铺好了一条质量上佳的高速路，然而上面行驶的车辆却还没有准备好，高速公路只是好看的花瓶，繁华交通当然成了无稽之谈。

    在数位时代的行销，很多产品和服务都需要第三方的配合才能充分显现它的应有价值。行销不仅要推广你的产品，也要去协调协力厂商来支持市场的推广活动。在联通的案例中，联通应该动员手机厂商、第三方增值的零售商等与它站在同一条战线上一道进行推广。

    ◆ 缺乏对高端移动电话用户的消费行为分析—不会轻易转网

    联通CDMA一厢情愿地认为自己可以凭借先天的技术优势占领中高端客户市场，并相信高端客户可以义无反顾地转入C网。然而，他们似乎忽视了对国内高端用户的消费行为进行必要的考量。

    国内手机的中高端用户大多是最早使用移动电话的一批人，出于历史原因，他们都是中国移动的忠实用户。由于CDMA不能带号转网，入C网就意味着要改变原有的手机号码，而换号码对国内这批用户群来说是一个太大的忌讳。想想看，一个高阶经理人有成千上百的客户及合作伙伴需经常联系，他如果随意改变手机号码，这对他自己和客户们会造成多大的不便！而且高端的用户也不是先进技术的最先尝试者，你周遭的老板们有几个是先进技术的超前使用者？他们很多可能连**S都不会用。我很怀疑CDMA的这种产品定位是不是只是一些高阶经理人和麦肯锡拍拍脑袋就得出的结论。

    ◆ 定位急转弯，拉拢低端用户，形象彻底击溃

    半年过去,公司突然发现用户数量竟然只完成了全年预期的七分之一。联通于是不得不改变初衷重新定位CDMA，甚至采取“入网即送手机”—直接给用户送手机、送话费的方式，这才在年底突击完成了用户发展的任务。而这一任务的完成过程，其实走的就是一条低端路线。至此，联通的定位发生了严重的促销错位。面对高端用户攀不到、低端用户利润小的冲突，市场行销部门被逼到了窘境。更糟的是，公司先前苦心经营的高端形象也被自己的摇摆不定彻底击溃了。

    在有限的资源下，究竟是尽一切资源、力量与手段来吸引高端用户，还是用来培养低端用户的忠诚度？这对联通是一个问题。定位和战略如此摇摆不定，造成一个典型的行销误区：只把行销活动定位片面地集中在产品的推广上面，而并没有反映公司的整体战略。

    如今，联通前有强敌—中国移动G**不断在扩大高端市场的占有率（2002年5月，中国移动宣布GPRS网络正式投入商用），后有追兵—“小灵通”（无线市话）在蚕食着利润有限的低端市场，加上联通本身CDMA忽高忽低疯狂老鼠似的经营定位、摇摆不定的市场战略, 看起来联通要走的路还会很长。