全资源参与市场行销(1)（2/2）

需要花钱，而且花的可能还不少。可是行销部门花钱，是为了公司产品和服务更容易卖出去，赚更多的钱。所以，从管理角度来看，行销的的预算不应该被看做是“费用、开销”，而是“投资”。绝大部分公司在作行销预算时，基本上是根据公司前一年营业额的百分比作规划，这其实是短视的。长期的战略规划应是根据战略销售目标估计今年行销的投资。

    既然是投资，就需要计算回报。过去没有人评估市场行销的结果，市场行销部门只不过是一个好看的摆设和花瓶。由于市场行销部门并不直接创造实物产品，它的效果也较难测算，所以每当公司需要控制成本，市场行销部门的经费预算就理所应当地成为第一个被拿去堵“枪眼”的牺牲品。它好像只是灵感突发的艺术，而不是可以量化的科学。

    行销的投资效益应当从短期和长期两方面来衡量。为了能更好的监测行销部门的效益，应该把行销部门的目标量化，以便评估。这是一个科学化的过程。而正因为它是一个科学化的过程，所有行销活动的结果都应该是可以评估的，例如让产品销售增加了几成。英特尔在中国的市场预算都是以两年后的市场规模来决定当前的行销投资；年终结算的时候，再来衡量在英特尔卖出的每一块CPU身上所花费的行销费用是多少，从而对行销的战略作出评估。当然对品牌的资产还有另一套科学化的定期评估方法。用科学的评估方法测算行销的回报，你就再也不会觉得行销费用花得冤枉。

    ◆ 用严谨的机制协调跨部门合作

    在数位经济时代中，市场行销的功能不只在广告和砍价，更应该是一项战略性的功能，需要协调内部与外部部门共同参与。由于牵涉到如此广泛的部门之间的协调，就需要市场行销以优秀的管理来协调这些资源，最终达到有利的效果。

    以销售和行销为例。销售工作是在产品准备好之后才开始的，但是行销工作要在产品准备好之前就进行。有了行销部门的密切配合，销售部门就可以更容易把产品卖出去。首先是寻找客户。市场行销需要发现、了解客户需求，定义目标消费群，并把这些信息反馈给研发、设计和生产部门。第二，当产品准备好之后，市场行销要通过设计和执行，想方设法让消费者购买、消费产品。第三，把产品卖给消费者之后，需要提供售后服务，听取客户反馈，保持长期关系，鼓励客户消费更多的产品。这一系列的工作需要在周密的计划和指导下进行，并对每一项目的执行进行评估。可见，市场行销需要用严谨的管理体制来协调跨部门的合作。

    又如前面讲的三星，成立了“品牌管理委员会”，来规划整个商标和品牌的使用，同时改变过去由55家广告公司代理的一盘散沙的局面，成为一个统一的企业对外形象。每年由董事长亲自召开的总经理会议，也在协调各分公司的市场行销活动和研发等，以上这些都需要很严谨的管理机制让跨部门的工作能够真正运行起来，产生预期的结果。