进驻日本（5）（2/2）
《一个成本杀手的管理自白》作者：卡洛斯•戈恩 2017-01-26 00:01
前的情况只会更糟。其实只需要观察一下我们表现的差异，就能明白当初为何被视为无关痛痒的小肿块。
各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心。对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大的改变（该年度，法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国），大家都想见见卡洛斯·戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变。后来，戈恩在日产的全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时，有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和日产的结盟能成功，我们全体都光荣；反之，若是失败了，不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光。’”
但这一群在日商场老手所传达的讯息，反映出一种对日本的刻板印象。该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。
我和外界的联系大部分是人家主动找上门来，而不是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了，让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说，等哪天有时间再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人，供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣。我得到了许多外界的建议，建议我们在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都听进去了，但是我自己也很清楚，这些建议对于我将来要做的决定不会有太大的影响，因为公司内部的状况十分糟糕，所以还是必须从内部整顿起。透过我的团队，我们建立起许多信条，且让人得以遵循这些信条。外界给我的建议很有趣，但还不足以说服我；那些建议不外乎是要我一步一步来，别躁进，野心不要太大等，这些我都听进去了，但是我的第一个直觉是，这并不是我应该采取的管理方式。在日产，最重要的是重新激起大家的热情，建立起大家的视野，让大家重新找回自己的节奏，让一切事情步上轨道、公司快速成长茁壮。我简单地做个比喻好了，就是需要火力、能量与光线。
各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心。对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大的改变（该年度，法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国），大家都想见见卡洛斯·戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变。后来，戈恩在日产的全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时，有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和日产的结盟能成功，我们全体都光荣；反之，若是失败了，不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光。’”
但这一群在日商场老手所传达的讯息，反映出一种对日本的刻板印象。该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。
我和外界的联系大部分是人家主动找上门来，而不是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了，让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说，等哪天有时间再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人，供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣。我得到了许多外界的建议，建议我们在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都听进去了，但是我自己也很清楚，这些建议对于我将来要做的决定不会有太大的影响，因为公司内部的状况十分糟糕，所以还是必须从内部整顿起。透过我的团队，我们建立起许多信条，且让人得以遵循这些信条。外界给我的建议很有趣，但还不足以说服我；那些建议不外乎是要我一步一步来，别躁进，野心不要太大等，这些我都听进去了，但是我的第一个直觉是，这并不是我应该采取的管理方式。在日产，最重要的是重新激起大家的热情，建立起大家的视野，让大家重新找回自己的节奏，让一切事情步上轨道、公司快速成长茁壮。我简单地做个比喻好了，就是需要火力、能量与光线。