对症下药（2）（2/2）
《一个成本杀手的管理自白》作者：卡洛斯•戈恩 2017-01-26 00:01
价值，而是从各部门如何掌握机会为自己定位，或是从其他部门对该部门的看法进一步了解这个部门。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日本采购时所付的单价，与雷诺在欧洲的采购成本做比较分析。轮胎就跟轮胎比：相同尺寸的轮胎，当买主是日产时，日产须在日本及欧洲付多少钱？如果买主换成雷诺，雷诺又须付多少钱？相同的方式也用在比较面板、刹车、电池等。我们就是由此一比较分析中发现两者之间竟有百分之二十至百分之二十五的差距，这样糟糕的成果便很客观地被呈现出来。接下来便得试图了解个中原因：难道是日产所要求的品质及各种规格都比雷诺严格吗？不是的，这和品牌形象或汽车性能无关。事实上，日产的供货商数量太多了，每一家所接到的订单数量都太小以至于无法提供更优惠的价格。工程部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合顾客的特殊期望。而且当供货商建议采取折衷办法，以便降低成本却不影响品质时，他们完全不愿参考供货商的意见，然而竞争对手却往往采纳供货商的意见。这一切便显示出日产相关部门在这一行里缺乏足够的视野。
对戈恩而言，各跨部门小组并不仅仅是智囊团，确保公司能在打破阶级及结构性藩篱的同时，也能灵活运用经验及公司的特长。他们还有另外一项价值：测试公司在面临过去习惯的操作方式有极大转变时，或是面对表现力方面的高标准要求时的接受能力。
在决定振兴计划的目标方面，许多因素的影响是非常显而易见的。比方在采购方面，我们很清楚日产和雷诺在采购成本方面有百分之二十至二十五的价差，也知道这样的差异无法在六个月之内解决，但是我们引导团队逐渐提高目标，直到将目标提高到在三年内将成本降低百分之二十时，感觉这已经是极限了。这并不是科学分析的结论，这完全是依据各种经验及藉由与团队成员的接触过程中评估他们自认可行的目标。有时必须知道何时该适可而止。我非常希望能够达到至少降低百分之二十的采购成本的目标，这样才足以呈现出我们所付出的努力，而且还能继续坚持下去。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日本采购时所付的单价，与雷诺在欧洲的采购成本做比较分析。轮胎就跟轮胎比：相同尺寸的轮胎，当买主是日产时，日产须在日本及欧洲付多少钱？如果买主换成雷诺，雷诺又须付多少钱？相同的方式也用在比较面板、刹车、电池等。我们就是由此一比较分析中发现两者之间竟有百分之二十至百分之二十五的差距，这样糟糕的成果便很客观地被呈现出来。接下来便得试图了解个中原因：难道是日产所要求的品质及各种规格都比雷诺严格吗？不是的，这和品牌形象或汽车性能无关。事实上，日产的供货商数量太多了，每一家所接到的订单数量都太小以至于无法提供更优惠的价格。工程部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合顾客的特殊期望。而且当供货商建议采取折衷办法，以便降低成本却不影响品质时，他们完全不愿参考供货商的意见，然而竞争对手却往往采纳供货商的意见。这一切便显示出日产相关部门在这一行里缺乏足够的视野。
对戈恩而言，各跨部门小组并不仅仅是智囊团，确保公司能在打破阶级及结构性藩篱的同时，也能灵活运用经验及公司的特长。他们还有另外一项价值：测试公司在面临过去习惯的操作方式有极大转变时，或是面对表现力方面的高标准要求时的接受能力。
在决定振兴计划的目标方面，许多因素的影响是非常显而易见的。比方在采购方面，我们很清楚日产和雷诺在采购成本方面有百分之二十至二十五的价差，也知道这样的差异无法在六个月之内解决，但是我们引导团队逐渐提高目标，直到将目标提高到在三年内将成本降低百分之二十时，感觉这已经是极限了。这并不是科学分析的结论，这完全是依据各种经验及藉由与团队成员的接触过程中评估他们自认可行的目标。有时必须知道何时该适可而止。我非常希望能够达到至少降低百分之二十的采购成本的目标，这样才足以呈现出我们所付出的努力，而且还能继续坚持下去。