对症下药（5）（2/2）

天，各跨部门小组的建议报告一份接着一份上呈到执行委员会。此时的执行委员会已经并入日产理监事会，以便具备实质权力。

    是有许多争论，但一旦做出决定，大家就不会再有任何异议，这就是日本人的服从精神：做出结论之前，大家可以据理力争，一旦做出了决策，大家只有向前冲。日本人和法国人的不同点在于，法国人会当着面把话说清楚，日本人则不来这一套，非常难以捉摸。幸好理监事的席次已经大幅减少，执行委员会的成员也大幅换血，所以在我周遭的是一支全新队伍，所有的顽固分子全离开，而这支全新的团队则一心一意只想帮助公司成功。

    到了夏天结束时，日本仍笼罩在自７月初雨季结束后的湿热气候里。这个季节总是因为四处充满着蝉尖锐的鸣叫声而特别让人难以忍受。而对于戈恩及日产的高级主管而言，做出决策的时刻也一步步地逼近。

    到了９月底，我已经对于公司的各个优缺点及其潜力有更为明确的轮廓，而且也已经到了要作出决定的时刻。事实上，在那段时间里，所有关于日产振兴计划议题的决策，都是在最后短短的一周内定案的；所有的决策都是在９月底定案，然后花两周包装整个案子、建立沟通管道并在公司内部宣传公司的预定目标，整件事一直忙到１９９９年１０月１８日这个值得记上一笔的大日子，因为我就是在这一天宣布，日产将于２０００年４月１日起实施振兴计划，而从１０月到４月１日这段期间，我们将全心投入准备展开该计划，以迎接４月１日这个历史性的一刻。

    实行振兴计划将不仅仅从各个角度来仔细检视日产，同时还能将日产本身的优缺点一览无疑。计划的实施要比权力在握让戈恩感到更有自信，这是首先必须让大家知道的。