第十章 为你的追随者们服务（1）

    “第一，在我们的船上，我不是最好的击剑手。我不能像枪炮长或他的主要炮手那样，精准地用大炮对目标进行瞄准。我不能像大多数船员那么快地爬上横桅索。我在做每件事时都不是最出色的。

    “第二，即使我对如何实现某些目标有最好的主张，我已然注意到，如果我让他们自己决定如何去做某件事，而不是我告诉他们如何做，那样他们会做得更好。我也已然发现人们更愿意履行他们制定的，或参与制定的决策。

    “第三，在一场战斗打得最激烈的时候，我不可能让人们停下来，让我去告诉他们下一步该怎么做。我想让他们自己思考如何去做。

    “基于这三个原因，我不想让我的头目和船员们等着我去为他们做决定。相反，我希望他们自己做出适合那一时刻的决定。我从不告诉他们要做什么，而是告诉他们我希望他们实现什么，然后让他们负责决定要做什么，或提出合理的战略供我考虑。”

    望每个人都同意，我们每周设置个专题，积极地进行一次‘上台阶’活动。”

    开明的领导者们应该：

    委托专人负责决策的制定和既定决策在整个机构内的贯彻执行；

    通过培训、实践、体验和计划，以及对员工成绩的认可和表扬等措施加强员工的信心。

    把追随者们看做是有价值的自愿者，认识到员工们都愿意把一切做到最好“忠诚必须是相互的。”

    鲍勃船长

    在出售那些不太景气业务的过程中，埃德面临着一个棘手的问题。于是他聘用了一家专业咨询公司，筹划出售应用技术有限公司的消费、工业和商业产品部，以及回收再生‘莫法特’产品的业务。

    专家们向应用技术有限公司递交了一个初步报告，在报告中推荐了一个旨在扩大销售渠道的战略。使埃德感到为难的是，该报告的结论是应用技术有限公司必须准备在被出售的几个部门削减大约３０名雇员，以实现更好的效益。

    作为一个股东，埃德将从增加的收益中，以及由此产生的销售价格潜力中获取比其他人多得多的利益。他完全了解上述决定对他显而易见的好处。咨询专家们的报告显示出的经济利益是不言而喻的。在埃德的办公室里，咨询专


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