管理三阶段(2)（2/2）

    我是娃哈哈童装的经销商，可最终只有无奈地退出，作为我个人，对宗总您十分钦佩，中国很多企业在发展到一定阶段都会遇到瓶颈，我认为娃哈哈现在关键是下级能否良好贯彻，可这一点很遗憾，在这一点我做得不是太好。

    我曾经是娃哈哈一个还算比较大的客户，娃哈哈部分人员管理素质是有问题的，他们看不到自身的缺点，只管自身的利益没有长远为公司为产品的想法，娃哈哈要想再发展壮大，必须严格对员工加强管理。

    我非常崇拜你，但现在的娃哈哈好像存在着许多的问题，我不知道公司内部出现了什么问题，但你的部下（管理层）工作经验、资历和能力相等吗？新鲜的血液只注入到手脚而不让其流动到大脑，有用吗？我是一个大四的学生，在学校作学生会主席，有着同龄人没有的工作经历，但贵公司的招聘人员却以我这种类型的人心野，不好管理为由，面试的机会都没给！

    宗庆后并不讳言企业出现的问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？

    企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生。但是，这种变革与创新绝不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。

    从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

    企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。

    如果忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。

    事实上，由于大部分企业还处于经验管理阶段，就如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！

    企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。

    其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车甚至拖拉机就可以了，既跑得快又省钱。

    最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。宗庆后自认为，娃哈哈走的每一步都是踏踏实实的，一步一个脚印。

    在一次说话中，宗庆后说今后他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。

    用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。”

    运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在管理细化和提高执行力方面，我们还有很多工作要做。

    中国的先哲们通常以“无为而治”为领导者的最高境界，而无为而治的实质就是减少管理，这一原则已被中外管理大师所认识。那么，在现代经营管理中要做到无为而治需要怎么样的管理方法呢？宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。

    从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，而我们看到，确如宗庆后所言，运动员有运动生命，企业家没有运动生命，为了使企业基业长青，他必须走下去，而且要保证不能出大错。