学会长大(2)（2/2）
《娃哈哈方法: 宗庆后如是说》作者：高超 2017-01-29 11:55
经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。
宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。
就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。
为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。
遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。
一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
在战略转折点上，机会和危机往往并存。
每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。
相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的。如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革：
从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。
在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类：
企业领导人是否认识到公司的真实情况？
组织中的人如何面对真实的情况？
组织内的信息和控制系统如何管理不善？
以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？
事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。
走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。
失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。
进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。
其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。
宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。
就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。
为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。
遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。
一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
在战略转折点上，机会和危机往往并存。
每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。
相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的。如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革：
从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。
在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类：
企业领导人是否认识到公司的真实情况？
组织中的人如何面对真实的情况？
组织内的信息和控制系统如何管理不善？
以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？
事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。
走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。
失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。
进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。