正面决战(1)（2/2）
《娃哈哈方法: 宗庆后如是说》作者：高超 2017-01-29 11:55
式将是会有越来越多的跨国公司登陆我国，同时已占领国内市场半壁江山的以“两乐”为代表的跨国公司将进一步扩大在华投资。而单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径（例如借世界品牌）加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“与强共舞”才能在市场中取胜。其次，将由生产能力的竞争转向“生产能力＋流通能力”的竞争。经济全球化只有在商品、货币资本、人力资本、产权资本进行全球流通后才能获得，因此现代物流流通的速度与效率已成为全球经济发展的动力。这要求饮料企业既要能生产优质产品，又要注重产品的物流流通能力，缺一不可。再次，饮料市场由货币资本投入的竞争已经转向对人力资本获取的竞争，作为企业，能否获得具有国际竞争力的人才，是企业参与竞争能否取胜的关键。现在国外公司都在实行“人才本土化”战略，而国内企业却面临人才流失的问题。
宗庆后认为，自2004年以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。
宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。
宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖“非常可乐”，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开启连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。
以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全计划”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。
“三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004年就是娃哈哈开始实现梦想的年份。
娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全战役”中已有体现，而“三全战役”真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。
宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来，娃哈哈被大众消费群认为是低科技含量的产品，并且一直靠价格战赢得市场。事实上，娃哈哈产品是由目前中国饮料行业中最先进的设备工艺和最先进的研发技术力量支撑的，并获得了规模经济效应，而且公司一直在谋求技术创新和管理创新，努力追求天然原料与高新科技的完美结合。
按照宗庆后三阶段论的理解，娃哈哈的品牌运作已从过去的“实用、有效”向更高层次发展，除了一如既往地向消费者传达“营养、健康、时尚、青春”的品牌形象外，娃哈哈还要进行品牌的深度传播整合，以确定一个新的、更能打动消费者的产品品牌形象。而在与达能的合作中，娃哈哈要借达能之势组成一个“品牌组合链”，与强共舞，以抗击对手。
娃哈哈现在越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，现在又猛攻功能饮料，娃哈哈为什么能做一个成一个呢？
宗庆后认为，自2004年以后，娃哈哈与对手的竞争进入“全面竞争时代”，这种竞争已不仅仅是通路上的竞争，而是关于企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新的要求。
宗庆后预言，2004年以后的几年将是娃哈哈同国外饮料巨头大规模正面冲突的几年，这两年对娃哈哈非常关键，要想胜出必须形成核心竞争力。不管是纯净水、矿泉水还是非常可乐，娃哈哈赖以成功靠的是紧跟第一的战术，这种成长历程让娃哈哈在早期发展中较好地规避了探索市场的风险，节约了教育市场的费用，使娃哈哈超过可口可乐成为国内饮料界当然的老大。但现在他认为跟进政策已经到头了，必须创新制胜。
宗庆后透露，到2003年娃哈哈基本完成二级网络的铺设，经销下到广大的城镇市场。他认为，市场有个先入为主的特点，娃哈哈不会一开始去可乐诞生地美国卖“非常可乐”，那无异于鸡蛋碰石头，但在中国二级市场，比如江西，娃哈哈先进去，那么后进去的可口可乐可能就成了杂牌了。今后娃哈哈将进一步加强网络建设，开启连锁便民店抢占终端，反攻京沪等一线城市市场。
以前由于产品一直供不应求，所以我们对多个市场没有做透做大。由于目前的情况有所变化，因此从2002年开始，我们要大规模开发消费者市场和启动终端网络市场，实施所谓“三全计划”。娃哈哈将进一步加宽自己的产品链，茶饮料、果汁饮料、功能饮料将是市场主打。娃哈哈将由现有的6条茶饮料生产线增加至10条，其产值将达38亿元人民币。
“三全战役”怎么听怎么像三大战役。的确，2001年末中国饮料企业的动荡，使风波后的市场空白情况既诱人又转瞬即逝。宗庆后看到，娃哈哈的机会来了。目前，娃哈哈正在实施的“蜘蛛战役”，已将全国最具实力的县域级饮料经销商聚集到自己旗下，完成了“想怎么打，就怎么打”的营销布局，尽管其难度巨大，甚至有人用“梦”来形容这种想法。也许，在宗庆后和娃哈哈的眼里，2004年就是娃哈哈开始实现梦想的年份。
娃哈哈2004以后要做的是一个全方位饮料公司。这在宗庆后的“三全战役”中已有体现，而“三全战役”真正的含义是：娃哈哈要从跟进递进到创新，从农村递进到城市、农村全面开花，从几十个品种向更多品种发展，与竞争对手展开正面的攻坚战。
宗庆后认为，如果与对手比较，现在的娃哈哈弱势是在公司形象，特别是品牌形象是娃哈哈的弱项，长期以来，娃哈哈被大众消费群认为是低科技含量的产品，并且一直靠价格战赢得市场。事实上，娃哈哈产品是由目前中国饮料行业中最先进的设备工艺和最先进的研发技术力量支撑的，并获得了规模经济效应，而且公司一直在谋求技术创新和管理创新，努力追求天然原料与高新科技的完美结合。
按照宗庆后三阶段论的理解，娃哈哈的品牌运作已从过去的“实用、有效”向更高层次发展，除了一如既往地向消费者传达“营养、健康、时尚、青春”的品牌形象外，娃哈哈还要进行品牌的深度传播整合，以确定一个新的、更能打动消费者的产品品牌形象。而在与达能的合作中，娃哈哈要借达能之势组成一个“品牌组合链”，与强共舞，以抗击对手。
娃哈哈现在越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，现在又猛攻功能饮料，娃哈哈为什么能做一个成一个呢？