正面决战(2)（2/2）
《娃哈哈方法: 宗庆后如是说》作者：高超 2017-01-29 11:55
是当地企业生产的注水等，而如今可乐类、果蔬类、蛋白质类、饮用水、功能型饮料五花八门的品类越来越多，在市场容量不断扩大的同时是各类品种的相互瓜分与蚕食。可口可乐在中国大陆的竞争已不是可乐类企业之间的竞争了，而是如何竞争从消费者口袋中获得有你无他的消费资金。所以“酷儿”的推出正是其营造“全方位饮料公司”的一个重要棋子。
“酷儿”是一个跟随者，可口可乐甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明企业最主要的问题是要解决发展与赢利问题，否则你所谓高贵的血流也不能挽救你的颓势。酷儿从口味、定价、PET包装的选择上无疑是众多跟风者的一员，但可贵的正是其模仿而不拘泥，学习而不盲从的品质。
可口可乐虽然在中国市场获得高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，实行没有边际的多元化战略。可口可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅，“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”三品牌的销售比率大约为2∶2∶1，发展较平衡；可口可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到市场销售量表现出整体一致、层次分明的特点，口味又能互补。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华的发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有更好的人缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分细分市场。
为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。
为增强本身竞争力，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与世界知名战略伙伴建立关系，探索新的市场机会和进入高增长的市场。可口可乐与雀巢食品集团联手探索开拓热门的饮料新市场，他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（CCNR）将被重新命名为全球饮料伴侣（BPW）；可口可乐和宝洁联合成立公司开拓日益增长的新型饮料和小食品市场；可口可乐和迪士尼公司宣布；他们将联手开发儿童饮料市场，在全球范围内使用迪士尼的商标来开发儿童营养饮料。
经过战略调整，可口可乐目前的统战联盟主要分为三条线：非碳酸饮料业务将交付给予雀巢合作的公司，小食品业务交付给予宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给予迪士尼合作的公司。联合各知名企业的资源优势，可口可乐逐步形成了完整的业务体系，使本身的行业领先地位不断得到巩固。
没有人说两乐在中国市场是失败的，他们垄断了中国碳酸饮料市场，其他人几乎没有进入的机会。但从另一方面看，两乐的中国战略存在一定的失误。正是这个巨大的失误给了其他品牌饮料一个可乘之机，那就是，两乐没有扣紧中国市场的脉门，或者说两乐的“洋”式营销思想脱离了中国的具体国情，没有及时走产品多元化的道路，这也许是国外一百多年的单品类饮料的成功经验给了可口一个惯性的误导。但是中国的市场自有它的内在特点，中国的消费者的品牌意识淡漠，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。这一点可口不久前已经意识到，“一个全方位的饮料公司”的出台正是这种策略的调整。
康师傅控股公司的副总裁滕鸿年曾经讲过一个故事：他们的一个经销商在卖了一年多他们的某糕点之后，跑来要求他们推出新产品以适应变化的市场。他们当时很纳闷，这个产品在台湾一直很畅销，不至于在大陆一年多就被淘汰掉。但是这件事还是给了他们很大的触动。也许正是在此之后，康师傅的产品战略开始发生变化，依照大陆市场频繁更迭的内在特点，适时储备多个新产品。在瓶装水还没有走入巅峰的1996年，康师傅的杭州分公司就已储备下了茶饮料、水饮料、含乳饮料、果汁饮料等多个产品。这个战略也让康师傅受益无穷，成就了茶饮料老大、果汁饮料生力军的饮料业重量级地位。
“酷儿”是一个跟随者，可口可乐甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明企业最主要的问题是要解决发展与赢利问题，否则你所谓高贵的血流也不能挽救你的颓势。酷儿从口味、定价、PET包装的选择上无疑是众多跟风者的一员，但可贵的正是其模仿而不拘泥，学习而不盲从的品质。
可口可乐虽然在中国市场获得高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，实行没有边际的多元化战略。可口可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅，“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”三品牌的销售比率大约为2∶2∶1，发展较平衡；可口可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到市场销售量表现出整体一致、层次分明的特点，口味又能互补。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华的发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有更好的人缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分细分市场。
为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。
为增强本身竞争力，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与世界知名战略伙伴建立关系，探索新的市场机会和进入高增长的市场。可口可乐与雀巢食品集团联手探索开拓热门的饮料新市场，他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（CCNR）将被重新命名为全球饮料伴侣（BPW）；可口可乐和宝洁联合成立公司开拓日益增长的新型饮料和小食品市场；可口可乐和迪士尼公司宣布；他们将联手开发儿童饮料市场，在全球范围内使用迪士尼的商标来开发儿童营养饮料。
经过战略调整，可口可乐目前的统战联盟主要分为三条线：非碳酸饮料业务将交付给予雀巢合作的公司，小食品业务交付给予宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给予迪士尼合作的公司。联合各知名企业的资源优势，可口可乐逐步形成了完整的业务体系，使本身的行业领先地位不断得到巩固。
没有人说两乐在中国市场是失败的，他们垄断了中国碳酸饮料市场，其他人几乎没有进入的机会。但从另一方面看，两乐的中国战略存在一定的失误。正是这个巨大的失误给了其他品牌饮料一个可乘之机，那就是，两乐没有扣紧中国市场的脉门，或者说两乐的“洋”式营销思想脱离了中国的具体国情，没有及时走产品多元化的道路，这也许是国外一百多年的单品类饮料的成功经验给了可口一个惯性的误导。但是中国的市场自有它的内在特点，中国的消费者的品牌意识淡漠，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。这一点可口不久前已经意识到，“一个全方位的饮料公司”的出台正是这种策略的调整。
康师傅控股公司的副总裁滕鸿年曾经讲过一个故事：他们的一个经销商在卖了一年多他们的某糕点之后，跑来要求他们推出新产品以适应变化的市场。他们当时很纳闷，这个产品在台湾一直很畅销，不至于在大陆一年多就被淘汰掉。但是这件事还是给了他们很大的触动。也许正是在此之后，康师傅的产品战略开始发生变化，依照大陆市场频繁更迭的内在特点，适时储备多个新产品。在瓶装水还没有走入巅峰的1996年，康师傅的杭州分公司就已储备下了茶饮料、水饮料、含乳饮料、果汁饮料等多个产品。这个战略也让康师傅受益无穷，成就了茶饮料老大、果汁饮料生力军的饮料业重量级地位。