第18节 学习型组织与五项修炼（2/2）
《长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择》作者：孙黎 2017-01-30 23:16
过标杆数据为团队提供共同的语境，使对话有着共同语言。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。
5第五项修炼：系统思考
企业与人类社会一样都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考( Systems Thinking )的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见第一章）。
为了推动学习型组织的发展，彼得·圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念，这一框架也为标杆管理在组织中的导入提供了方法，使标杆管理中的各种“部件”组成以及这些“部件”整合成一个高效、有序、运转协调的以绩效为导向的组织。
彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，它由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成，这一框架同样可供标杆管理所借鉴。
其中，“理论、方法与工具”是指连接观念与实际工作的桥梁，它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具，如五项修炼本身就是五种技术；其他有用的有“对话”、“系统原型”、“学习实验室”、“左手原则”、“思考阶梯”等。
所谓“基础设施创新”，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。
试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰一企业主发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程重建”等都是基础设施创新的典型例子。
如果我们把标杆管理看作组织中的一种学习与沟通机制，那么通过标杆管理实现最佳实践的组织必定是成功的学习型组织。
5第五项修炼：系统思考
企业与人类社会一样都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考( Systems Thinking )的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见第一章）。
为了推动学习型组织的发展，彼得·圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念，这一框架也为标杆管理在组织中的导入提供了方法，使标杆管理中的各种“部件”组成以及这些“部件”整合成一个高效、有序、运转协调的以绩效为导向的组织。
彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，它由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成，这一框架同样可供标杆管理所借鉴。
其中，“理论、方法与工具”是指连接观念与实际工作的桥梁，它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具，如五项修炼本身就是五种技术；其他有用的有“对话”、“系统原型”、“学习实验室”、“左手原则”、“思考阶梯”等。
所谓“基础设施创新”，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。
试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰一企业主发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程重建”等都是基础设施创新的典型例子。
如果我们把标杆管理看作组织中的一种学习与沟通机制，那么通过标杆管理实现最佳实践的组织必定是成功的学习型组织。