第23节 连续改进标杆（2/2）
《长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择》作者：孙黎 2017-01-30 23:16
争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。
（2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经PDCA的重复运作，Kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。
图3－3 Kaizen法在连续改进标杆中的应用
在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，Kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。
连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施Kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国TBM管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。
连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0.5％，但利润却增加了25.1％。
（2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经PDCA的重复运作，Kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。
图3－3 Kaizen法在连续改进标杆中的应用
在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，Kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。
连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施Kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国TBM管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。
连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0.5％，但利润却增加了25.1％。