第25节 运营模式标杆(1)
《长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择》作者：孙黎 2017-01-30 23:16
在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。
这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3-3：
表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较
其他标杆 运营模式标杆
程序性的 创造性的
简化的 宏大的
外推的 革新的
精英统治的 广泛参与的
容易的 苛刻的
运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（P&G）为标杆。
案 例3-2
以宝洁为标杆，美的零库存运动
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。
一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美
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这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3-3：
表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较
其他标杆 运营模式标杆
程序性的 创造性的
简化的 宏大的
外推的 革新的
精英统治的 广泛参与的
容易的 苛刻的
运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（P&G）为标杆。
案 例3-2
以宝洁为标杆，美的零库存运动
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。
一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美