第31节 可口可乐１０１系统危机(2)（2/2）
《大败笔: 34个最新的营销失败案例分析》作者：潦寒 2017-01-31 00:15
超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了。
４．发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。
５．区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态。
正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。
改革：
在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：
一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！
二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。
三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。
而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。
磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占有率维持在５０％左右。２００１年销售额约１００亿元人民币。公司为了扩展产品线，推出了一系列新产品。２００１年底，公司开始瞄准一个新的市场，它是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较详细的分析和判断：
１．该市场容量很大，国内年产量在９０００万吨左右，参考国外成熟市场，小包装面粉有可能占到其总量的５％；
２．该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态；
３．市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品；
４．该产品的供应商主要是以国有企业为主，其经营观念落后，没有任何有效的市场操作方法；
５．产品包装以无纺布和纸包装为主。
依我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它基本是正确的。
再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略：
一是定位：高定价（高于普通产品３～４倍）、高利润（３５％）、高投入的开发路线；
二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道；
三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络；
四是给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等。
当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观、从市场到销售，方方面面的分析和数据都很精确和详细，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又有一场攻城掠地的战斗即将开始。然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于在后来几个月的时间内，这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。
４．发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。
５．区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态。
正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。
改革：
在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：
一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！
二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。
三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。
而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。
磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占有率维持在５０％左右。２００１年销售额约１００亿元人民币。公司为了扩展产品线，推出了一系列新产品。２００１年底，公司开始瞄准一个新的市场，它是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较详细的分析和判断：
１．该市场容量很大，国内年产量在９０００万吨左右，参考国外成熟市场，小包装面粉有可能占到其总量的５％；
２．该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态；
３．市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品；
４．该产品的供应商主要是以国有企业为主，其经营观念落后，没有任何有效的市场操作方法；
５．产品包装以无纺布和纸包装为主。
依我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它基本是正确的。
再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略：
一是定位：高定价（高于普通产品３～４倍）、高利润（３５％）、高投入的开发路线；
二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道；
三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络；
四是给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等。
当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观、从市场到销售，方方面面的分析和数据都很精确和详细，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又有一场攻城掠地的战斗即将开始。然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于在后来几个月的时间内，这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。