第5节 让员工参与广告和公关等市场活动（2/2）

是，在一个由20个左右的人组成的小组中定期与你的员工会面。跟他们交谈，而不是向他们发表讲话，并且邀请他们发表评论。这个由20个左右的人组成的小组足够小，这样小组内的交流就具备了私人性质；同时，这个小组的规模又足够大，这样一来，小组中的个人就不会感到自己正在受到某种特殊对待。如果他们认为由于你对他们的行为和举止不满意才用这种方式来与他们交流的话，就会使他们士气低落。

    当你任命管理人员时，要把处理员工关系的能力作为一个重要标准与其他指导方针一样，这是一条必须遵循的非常重要的原则，但是，很多企业在任命管理人员时似乎并没有对这种能力予以特别重视。

    管理人员应该能够鼓舞那些向他/她汇报工作的员工的士气。管理人员的职位是需要特殊人际交往能力的职位。经理人的主要目标不应该是迫使员工去做他想让他们做的事情，而是使员工发自内心地想要做经理人希望他们做的事，而且想要主动去做超出经理人想要他们做的那些事情以外的事。

    问题是，太多的企业只是根据技术水平、行业经验和是否服从企业的目标来任命管理人员。当然，管理人员的目标必须与企业的整体目标相符，但是，那些所拥有的技能仅仅建立在技术专长、行业经验和服从等基础之上的人员很少能成为擅长人际交往的优秀管理人员。企业应该停止单纯以目前的经验和服从为基础任命经理人员，而应该将人际交往技能作为重要标准。如果不能做到这一点，那么,你就很有可能任命了一些不被其下属喜欢、甚至被他们讨厌的人做管理人员，换句话说，就是任命了那些最不可能有效鼓舞员工士气的人。

    我们非常赞赏米歇尔·布鲁姆伯格公司任命管理人员的方法。正如米歇尔·布鲁姆伯格所说：

    我们不是一开始就任命管理人员。我们只是把我们感兴趣的每个人都扔进“游泳池”最深的那一端，然后就静观其变。很快，我们就可以清楚地看到谁是最佳的“游泳健将”。我们只是观察人们去找谁寻求帮助和建议。后来，当我们正式宣布经理任命时，没有人感到吃惊。

    这恰恰应该就是选拔管理人员的方式。

    磨砺你的竞争绝招：如果管理人员不能激励下属尽最大努力为企业做贡献，那么，他的作用是什么呢？毕竟，这种作用比其他任何作用都重要，而且比单纯的技术考虑重要得多。任命那些拥有显著的个人魅力、而且其他人愿意向他们寻求建议的人。如果这意味着要推迟经理人员的任命，直到你能看到你的员工彼此之间是如何进行交往的，那么,你就等一段时间好了。