分流(1)（2/2）
《跨越: 柯达在中国》作者：袁卫东 2017-02-09 11:12
达项目协调小组的成员忙着搞“分流”。
“分流”这个具有中国特色的词，老外可能一下子摸不着头脑。这是怎么回事？说穿了就是：下岗的、失去工作的人们怎么办？“钱从哪里来，人到哪里去”，朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今，柯达带来了巨额的美金，但“人”却不能照单全收。
当柯达依照“98协议”在中国组建合资企业时，它必然触动的是当代中国国有企业改革最难办、最敏感的问题—人的问题。
当时原感光企业的中国员工分为三个层次：第一个层次是经理人，其次是被中外经理人联合选中的员工，剩下的就是要被分流的员工。对于中方的经理人而言，柯达应该说已经了如指掌，因为在长达4年的大谈判中，双方早已是不打不相识了。所以在柯达这面，各个工厂的中方经理已经有了一个大致的名单。问题似乎只在于他们愿不愿意进入柯达的合资企业！
当时，关键问题是合资后，多余的人员怎么办？
这牵涉到成千上百的普通国有企业职工的利益。这些人在以前的传统里已经生存了很久，从几十年前的国家工业化开始，他们与国家之间形成了这样的契约：他们为国家的企业工作，国家保证他们以后的生路。尽管所有的人都逐渐明白，这些保证正在随着越来越严重的企业危机慢慢消逝了。
当然，柯达对于所谓的人员“分流”也并不陌生。在20世纪80年代陷入严重的企业危机后，柯达总裁法伦和韦特摩尔先后采取大规模裁员的方式应对。但这样的方式，即使在厦门、汕头这些感光工厂陷入巨额债务的重压下，在中国都没有被采用过。如果说在罗切斯特，“黄色父亲”的伊士曼传统让柯达人习惯于在柯达终其一生的工作，这构成了他们曾经的信仰，那么对于中国的国有企业而言，这还关涉到这个国家的意识形态。所以，当裴学德面对柯达陷入巨额债务的危机，可以大规模地出售企业，消除负债，而朱基作为“中国最强硬的老板”，他当时既不能大规模裁员，也不能让其破产。
换句话说，在罗切斯特，大规模裁员尽管十分痛苦，但还是一个企业事件，而在中国就有可能演变成一场**。所以，朱基要等到柯达CEO裴学德拿来巨额美金支票才敢放手。
但这样的事情在中国的环境下，柯达根本无法独立承担。当年罗切斯特大规模裁员的经验根本不足为凭，柯达在中国需要新的经验。柯达管理层还是依靠“98协议”独特的影响力，获得了地方政府以及参与合资的感光企业的支持，再次进行了深度的合作。没有这个，柯达组建合资企业不可能这么顺利。
“分流”这个具有中国特色的词，老外可能一下子摸不着头脑。这是怎么回事？说穿了就是：下岗的、失去工作的人们怎么办？“钱从哪里来，人到哪里去”，朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今，柯达带来了巨额的美金，但“人”却不能照单全收。
当柯达依照“98协议”在中国组建合资企业时，它必然触动的是当代中国国有企业改革最难办、最敏感的问题—人的问题。
当时原感光企业的中国员工分为三个层次：第一个层次是经理人，其次是被中外经理人联合选中的员工，剩下的就是要被分流的员工。对于中方的经理人而言，柯达应该说已经了如指掌，因为在长达4年的大谈判中，双方早已是不打不相识了。所以在柯达这面，各个工厂的中方经理已经有了一个大致的名单。问题似乎只在于他们愿不愿意进入柯达的合资企业！
当时，关键问题是合资后，多余的人员怎么办？
这牵涉到成千上百的普通国有企业职工的利益。这些人在以前的传统里已经生存了很久，从几十年前的国家工业化开始，他们与国家之间形成了这样的契约：他们为国家的企业工作，国家保证他们以后的生路。尽管所有的人都逐渐明白，这些保证正在随着越来越严重的企业危机慢慢消逝了。
当然，柯达对于所谓的人员“分流”也并不陌生。在20世纪80年代陷入严重的企业危机后，柯达总裁法伦和韦特摩尔先后采取大规模裁员的方式应对。但这样的方式，即使在厦门、汕头这些感光工厂陷入巨额债务的重压下，在中国都没有被采用过。如果说在罗切斯特，“黄色父亲”的伊士曼传统让柯达人习惯于在柯达终其一生的工作，这构成了他们曾经的信仰，那么对于中国的国有企业而言，这还关涉到这个国家的意识形态。所以，当裴学德面对柯达陷入巨额债务的危机，可以大规模地出售企业，消除负债，而朱基作为“中国最强硬的老板”，他当时既不能大规模裁员，也不能让其破产。
换句话说，在罗切斯特，大规模裁员尽管十分痛苦，但还是一个企业事件，而在中国就有可能演变成一场**。所以，朱基要等到柯达CEO裴学德拿来巨额美金支票才敢放手。
但这样的事情在中国的环境下，柯达根本无法独立承担。当年罗切斯特大规模裁员的经验根本不足为凭，柯达在中国需要新的经验。柯达管理层还是依靠“98协议”独特的影响力，获得了地方政府以及参与合资的感光企业的支持，再次进行了深度的合作。没有这个，柯达组建合资企业不可能这么顺利。