情形3（2/2）

对的要求。

    先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。

    解决方案

    总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点：

    1.从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。

    2.确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。

    3.新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。

    4.新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。

    调整问题

    战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。

    使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第一次做。这是一个学习的环境研究、理解其产品或服务、市场、分销渠道等等。

    由充满秩序转向创造性混沌，由稳固的系统转向几乎根本没有系统，这种转变几乎是完全不可能的。这就是为什么新的先锋型企业必须与拥有它的战士型企业完全分开的原因。