第五节 ERP1案例分析（1）（2/2）

率先通过国家3C认证，如今ERP又要进行验收，年底还将通过ISO 9000认证。鲍总将2003年定义为公司的管理年。　　3. 实施简介　　公司2003年4月开始实施ERP1，用友ERP1一般实施45天就能完成，但是在这个ERP项目中，实施时间长达半年。原因在于该公司ERP项目组和用友实施小组花了大量的时间细化公司的管理业务，以期与ERP1的功能模块更好地对接。“ERP不仅是一种管理技术，更是一种管理理念，是提升企业管理价值的基础。”公司CIO鲍总这样解释实施周期长的原因，“只有将前期细化流程的工作做足、做深、做透，后期实施才会更加便捷，系统效果才能得到更加充分的体现。”由于前期工作扎实，系统一经上线，基础数据准确率就达到了80%。“我们在年底之前还将进行一次系统初始化，”鲍总充满信心地表示，“到时候数据的准确率将接近100%。”　　4. 算细账挖出利润　　该公司的原材料有时是“组件采购”，而实际生产中这个“组件”没有全部使用，有可能剩下几个零部件。那么，剩下部分的成本该如何计算？经过与用友实施人员的研究，公司决定做一个备件库，组件的整体成本计入申请采购的项目，剩下的部件进入备件库，备件库只计算数量不计算成本。当下一次生产用到这些备件时，就可以直接放到项目中核销前期的成本。在做备件库之前，公司对这些被分拆的零部件进行了全面盘点，结果发现价值近百万元。“像这样的细节，以前我们根本管不了，既没有人想到去管，也没有手段去管。”ERP1对企业管理的帮助体现在每一个细节上，鲍总对实施结果比较满意：“这次做细化流程的时候，这些小的细节发现得特别多，而这些细节都涉及公司的利润。”　　鲍总肯定不满足于一个环节上的利益，她认为“意识的转变”是最具有价值的。“大家努力为公司的利润进行挖掘，ERP是一个非常好的管理工具。”