外国金典（2）（2/2）
《百年老店是怎样炼成的: 中国版的《基业常青》》作者：宋联可 2017-02-10 16:50
创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商至应用开发商到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。