第七章 变革与制度调整（8）（2/2）
《成熟组织的绩效变革》作者：吴向京 2017-02-11 14:47
50%~70%的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。
70%以上的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。
得分归档
10~15
15~25
25~30
对成熟企业而言，绩效管理最大的难点之一，恐怕就是绩效考评结果的取得与处理了。在多数企业中，如果没有强制性的比例要求，则存在着对管理者的“逆向淘汰”规则：只有老好人才能长期生存，严格、认真的经理人必须放宽自己的标准，否则，自己掌管部门的绩效、自己下属的抱怨将迫使其离开。如果对评价结果实行强制性的比例分布，则企业会笼罩上恐怖的气氛，员工只可能完成任务，而不可能焕发**和主动精神。还有的企业可能会通过“轮流坐庄”等方式，应付强制分布的规定。这种情况不仅仅发生在中国，也发生在其他国家的成熟企业中。
用以指导绩效改进
当绩效结果的信度与效度“一般”时，尽量将绩效结果应用于指导改进、指导培训等范围，据此建立基于绩效分析的改进与培训体系。具体如表7—12所示。
表7—12绩效结果细化分析
绩效
维度横向比较自身比较
预期比较
超越
区分出三类员工：
A1——前30%员工
B1——中间50%
员工
C1——后20%员工
区分出三类员工：
A2——绩效持续提升的员工
B2——绩效维持不变的员工
C2——绩效呈降低趋势的员工
区分出三类员工：
A3——绩效提升超出领导预期的员工
B3——绩效与领导预期基本吻合的员工
C3——绩效明显低于领导预期的员工
履职
同上
同上
同上
执规
同上
同上
同上
很显然，C1、C2、C3类员工是重点需要改进的员工。改进分为具体改进和系统改进。
具体改进。基于某类工作的考评结果比较，从各个维度分析该项工作的短板，找出改进点，解决该类问题。具体如表7—13所示。
表7—13具体问题改进分析思路
工作类别横向比较分析
报告类可从“资料翔实、论证清晰、措施有效、寻找改进点”等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
检修类
可从“检修时间、检修周期、检修成本” 等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
……
系统改进。绩效是员工工作态度和能力的综合反映，仅仅进行具体问题的改进，解决不了根本问题。企业必须进行深入系统的改进，即遵循一定的逻辑，通过沟通调查，找出影响绩效的深层问题，例如，是态度问题还是能力问题，并逐次剖析，找出影响态度的领导方式问题、工作机制问题、工作动机问题，找出特质与能力短板，并依此制定系统的整改、培训方案，这也是绩效沟通的核心。具体如图7—6所示。
70%以上的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。
得分归档
10~15
15~25
25~30
对成熟企业而言，绩效管理最大的难点之一，恐怕就是绩效考评结果的取得与处理了。在多数企业中，如果没有强制性的比例要求，则存在着对管理者的“逆向淘汰”规则：只有老好人才能长期生存，严格、认真的经理人必须放宽自己的标准，否则，自己掌管部门的绩效、自己下属的抱怨将迫使其离开。如果对评价结果实行强制性的比例分布，则企业会笼罩上恐怖的气氛，员工只可能完成任务，而不可能焕发**和主动精神。还有的企业可能会通过“轮流坐庄”等方式，应付强制分布的规定。这种情况不仅仅发生在中国，也发生在其他国家的成熟企业中。
用以指导绩效改进
当绩效结果的信度与效度“一般”时，尽量将绩效结果应用于指导改进、指导培训等范围，据此建立基于绩效分析的改进与培训体系。具体如表7—12所示。
表7—12绩效结果细化分析
绩效
维度横向比较自身比较
预期比较
超越
区分出三类员工：
A1——前30%员工
B1——中间50%
员工
C1——后20%员工
区分出三类员工：
A2——绩效持续提升的员工
B2——绩效维持不变的员工
C2——绩效呈降低趋势的员工
区分出三类员工：
A3——绩效提升超出领导预期的员工
B3——绩效与领导预期基本吻合的员工
C3——绩效明显低于领导预期的员工
履职
同上
同上
同上
执规
同上
同上
同上
很显然，C1、C2、C3类员工是重点需要改进的员工。改进分为具体改进和系统改进。
具体改进。基于某类工作的考评结果比较，从各个维度分析该项工作的短板，找出改进点，解决该类问题。具体如表7—13所示。
表7—13具体问题改进分析思路
工作类别横向比较分析
报告类可从“资料翔实、论证清晰、措施有效、寻找改进点”等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
检修类
可从“检修时间、检修周期、检修成本” 等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。
……
系统改进。绩效是员工工作态度和能力的综合反映，仅仅进行具体问题的改进，解决不了根本问题。企业必须进行深入系统的改进，即遵循一定的逻辑，通过沟通调查，找出影响绩效的深层问题，例如，是态度问题还是能力问题，并逐次剖析，找出影响态度的领导方式问题、工作机制问题、工作动机问题，找出特质与能力短板，并依此制定系统的整改、培训方案，这也是绩效沟通的核心。具体如图7—6所示。