第五章 职业经理人的管理艺术（15）（2/2）

有两周的时间，决定是要拿两个月的离职金，还是接受一个临时性的工作，直到他们在公司内外找到另一份工作。多数员工撑到最后并领取了离职金，就算那些少数几位一开始就表明不留下的员工，也会和公司密切互动，让公司了解他们的计划以便及早变动。劳资关系做到如此坦诚可不是偶然的，公司如何对员工，员工就怎么对公司。其实一旦组织决定接受时势所趋的变革，有一些规范与方式是可以协助公司，减少建立弹性自主团队所带来的风险的。以3Com为例，如果公司一位不可或缺的员工要求转换跑道时，经理人不能拒绝这项调职要求，但是调动时间则可以商量。公司高层会提醒这些经理人，如果你拒绝员工调职的要求，导致员工离职的话，后果就要自己承担。

    苹果计算机公司设计了一种方法，它们会请公司员工做志愿性的调查性访谈，志愿者同意做特定次数的面谈之后，他们可以选择再做几次或是退出。事实上，这种建立信息网的方式对经理人的工作极为有利，因为他们可以认识、了解更多的员工，这是原来例行工作的方式所办不到的。特别当经理人要设项目小组或找人填补空缺时，他们的参考人选就比传统方式管理机制多得多。

    公司经营理念和人力资源要策略一致，并搭配实施。就像是奖励弹性应变的政策，而不是因职位高低论功行赏；或是弹性工作时，方便员工加强自我技能等配套制度。人力资源与管理层合作，共创普及全公司的自主方案。这时候，许多管理人员可能会抱怨他们本来就已经忙得不可开交，身为项目主持人，既要做引导、协调、指挥等工作，又要提供咨询，支持并鼓励员工来达成任务，最后的成败也是由他们来承担。因此有些经理人便认为这是加诸到他们身上的额外的冲突与不确定因素。这是一个极度不确定的年代，也只有那些对冲突与不确定能坦然应付的经理人才能胜出，他所归属的组织也才有可能成为市场的常胜军，这就有赖于经理人去了解并运用现代自主团队的巨大潜力。