第三章 求索之路（2/2）
《松下》作者：松下 2017-02-13 11:59
销售。这些商店都配有专门检修人员负责销售前的检查工作。如果发现问题便及时加以处理，故极少出现退货情况；
松下的销售网以一般电器行为主，很少配备懂得收音机的人员，因而接货之后无法进行认真检查，只要打开开关能听见声音就认为没有问题，卖给用户。若是不响，就认为不合格而退货，其实退回的收音机中绝大多数仅仅是零件或螺丝松了之类的小问题，一经拧紧即可解决。
但是，连松下都不敢乱碰自己毛病百出的收音机，更何况一般店员呢？要知道，当时的人把收音机看得很神秘，再加上价钱又贵，哪个店员敢冒冒失失地随便乱拧乱动呢？
显然，二者必居其一：
要么沿袭该厂原来的销售办法，只通过收音机专营店或其他配有专业技术人员的电器商店；
要么生产一种质量可靠，不必检验，什么商店都可推销的收音机。
若是走该厂的老路，松下何必去与它合作，找这份麻烦呢？
惟一的办法是制造一种高质量的，能由现有的销售网顺利推销的收音机，否则就宁肯不制造、不经营它。
作出决策之后，松下立即约见收音机制造厂的厂长，坦率地说：
“这次的失败不是你的责任，而是我考虑不周，将收音机交给不懂行的代理店去推销。不过，这次挫折并未使我灰心，反而让我认识到自己责任重大，从而更坚定了信心。这就是说，无论要付出多大代价，克服多少困难，都要努力制造出不容易出故障的收音机，不懂行的人也能销售、也能使用的收音机。”
说到这里，他观察了一下对方的反应，又继续讲下去：
“对于收音机，我虽说是门外汉，但我深信它完全可以改进得合乎理想，质量更可靠。你是专家，我想请你重新设计，使之趋于完美。不知你意下如何？”
对方回答说：
“事情恐怕不这么简单。据我所知，目前的收音机不可能做到‘保证不出故障’。不仅如此，若是扩大生产，问题还会更多。既然松下的销售网不适于经销收音机，为了维护双方的信誉，不如仍照我们原来的做法，委托收音机专营店去卖。”
他见松下似乎并不赞赏他的意见，又说：
“这也难怪，隔行如隔山。不是我危言耸听，收音机的确是很深奥的东西，不是一般人弄得懂的，更不是随便可以改进的。”
听到这里，松下说道：
“对你的看法，我不敢苟同。你说收音机的原理很深奥，故障不可避免，我觉得这未免太悲观了。这如同对一个病人说：你的病非常严重，无法治愈。病人如果接受这样的暗示，本来可以治好的病就真会治不好；而医生有了这样的成见，就不会去认真寻找治疗方法。我觉得，无论是病人，还是医生，都应当首先树立一定能把病治好的决心和信心。”
松下意识到自己扯远了，赶紧收回话头：
“我们所面对的问题也同样如此。我们应当把收音机看成是一种简单的机械，只要把它的内部零件调整好，就能让它不出故障。一定要让自己和所有的员工树立这样的信心。有了这种信念，就不难找到窍门，造出符合理想的收音机来。”
对方对松下的这通议论不仅不同意，甚至觉得不可思议：
“如果收音机的制造和改良像你说的这么简单，就如同吃面条一样，那人人都可以来制作，用不着让专家动脑筋了。”
这位厂长不只是发发牢骚而已。由于代理店不断退货，他多次来找松下，要求恢复由收音机专营店经销的老办法。但是松下认定，问题的根源不在销售，而在于产品必须改良，因此也不退让。
由于双方立场无法调和，终以谈判方式分道扬镳。松下将收音机工厂买下继续经营，并负责赔偿和承担在合作期间所造成的一切损失。原来的厂长不得带走设备，但可带走技术人员。
总之，这次尝试使松下赔了夫人又折兵：不仅白花了一大笔钱，还使自己的信誉蒙受损失。
就此罢休吗？不！这不是松下的作风！
既然目标是正确的，就一定要竭尽全力让它实现。他向研究部门发出一项紧急命令：自力更生，排除万难，尽快设计出合乎理想的收音机。
如前所述，松下的研究部门只研究一般的电器产品，从来没有涉及过收音机。更严重的是，这方面的专门人才一个也没有。
研究部主任中尾接到命令后，对松下说：
“迄今为止，我们对收音机一无所知。现在要设计出理想的收音机的确有困难。我们不敢夸海口，但是无论多么困难都愿意试一试，只是请求你给予我们必要的时间。”
松下向中尾介绍了收音机市场的情况以及他的打算之后，说：
“无论如何不能慢慢来。你知道，我们虽然已将收音机厂接下来，但是一个技术人员也没有，全叫原来的老板带走了。这项任务，无论你们是否愿意，都得由你们来承担，具体而言，得由你来负责。你们都是优秀的电器技术人员，收音机不也是一种电器吗？有什么困难你们不能克服呢？”
松下见中尾听得十分专心，感到非常满意，继续说道：
“我听说有许多业余爱好者自己买零件来装收音机，这说明收音机并不是什么深奥不得了的神秘玩艺，零件也不难买。你们的知识和水平远远高出一般的业余爱好者，再加上你们研究部门又有很齐全的设备，你们为什么不能在短时间内设计出一台高质量的收音机呢？关键不在于条件如何，水平如何，关键在于你们是否有 ‘绝对能造得出来’的信心！ 我相信你们一定能造出最好的收音机来。望你们抓紧试验，早日完成任务。”
中尾是个很谨慎的人，在没有绝对把握之前，他从来不敢轻易保证什么。现在，尽管上司下了军令状，他还是这么说：
“我一定努力想办法。”
不过，松下了解他也欣赏他的这种稳扎稳打、从不说大话的作风，并且深信他一定会倾注全力，完成任务。
一个月过去了，两个月过去了，中尾对于自己的试验品还是感到不满意。
过了三个月，日本广播电台举行组装收音机比赛。此时，中尾已设计出比较理想的收音机，经松下同意，报名参加比赛。他们想，即使不能获奖，也能从差距中获得启发。
谁知经过专家评选，中尾组装的收音机竟得了第一名。这一结果不仅出乎中尾的意料，也使松下感到惊奇。要知道，这可是全国高手云集的盛会。参赛者中，大多数是长期研究和制造收音机的专门技术人员，而中尾才是个初入门者啊！
不过，他的获胜也有其必然性。除了他所具有的一般电器知识和他个人特有的钻研精神之外，松下帮助他树立起来的必胜信心，研究所人员的共同努力以及松下电器制作所上上下下对于他的期待也具有不容忽视的作用。
在这一创举中，松下体会到：事业的负责人，随时要总结经验教训，把握重点，才能有突破性的发展。与其把事情看得困难，不如看得容易，这才有助于成功。当然，这不是叫人轻视困难，而是不能被它吓倒。
合理利润
理想的收音机既已实验成功，以松下的设备和条件，批量生产自然不成问题，关键是如何推入市场并且占领市场。
对此，松下早就考虑好了。当第一批产品生产出来，他马上邀请代理商和有关人士参加盛大的新产品展销会。
他在会上开宗明义地宣告：
“诸位知道，我们推出的新型收音机在广播电台的比赛中夺得头彩，是目前最理想的收音机。我们保证不会出现任何问题，更不会因为退货而使诸位在经济和声誉上蒙受损失。望诸位本着与松下共存共荣的传统，努力推销。”
松下的讲话多次被热烈的掌声打断。
可是，当他公布新产品的定价时，代理商们都众口一词地表示反对，认为定得太高了。他们说，松下定的价比第一流老牌厂家的产品还要贵，无论如何卖不出去。因为松下的收音机虽说在电台得奖，但毕竟刚刚进入市场，尚未得到公众的认可，因此，价钱至少得比别人低一成才有可能卖出去。
松下见众人面有难色，解释说：
“我知道我们所定的价钱的确不便宜，可是应当承认，这是最合理的定价。按照松下电器的传统，定价是由成本加上合理的利润。如果定得太低，不要说利润，连成本都不够。其他厂家目前降低定价，是为了适应经济不景气而采取的暂时性应变措施，用不惜血本的方式来争夺市场。我认为，这种做法是不可取的。从商业道德的角度来看，价格无论是定得太低还是定得太高，都是一种罪恶，都不利于事业的发展。
“诸位应当看到，收音机是一种很有前途的商品，它的需求量会越来越大。作为厂家，我们应当以更合理的方式大量生产，逐步做到使每个家庭都买得起。同时，更要牢牢把住质量关，努力提高到不发生任何故障的水平。
“经过反复核算，要大量生产物美价廉的收音机，我就必须投资100万元来新建一个设备完善的工厂。可是我现在无论如何拿不出这100万来，只能依靠正当的利润逐渐积累，争取早日完成这一夙愿。在这种情况下，我怎能去参加恶性大减价的队伍，只图一时畅销，而不顾长远的目标呢？
“诸位是商人，只要能在买与卖之间赚到一定利润即感到满意，从来用不着考虑成本问题。而我作为厂家，则非考虑成本不可。我希望各位本着长期合作的精神，理解我们定价时对于自身合理利润的考虑，而这一合理利润又是为了实现普及收音机的目标。收音机普及了，对于消费者，对于销售者，对于生产者，可以说是三全齐美的事情。愿诸位体谅我们的苦心和处境，多多帮忙。”
代理商们能在多大程度上理解他的立场，谁也说不清楚。不过，他们都明白，松下是那种一下定决心就不轻易改动的人，是那种在考虑自己利益的同时也在为别人着想的人。总之，出于对松下的信赖，出于“跟着松下做生意就不会不赚钱”这一信念，他们对于他提出的定价不再反对了。
不久之后，他们就发现松下没有欺骗他们：松下生产的国民牌收音机一上市就成了畅销商品，受到各地的普遍欢迎。月产量达到上万台，占全国收音机总产值的30%，成为日本首屈一指的收音机大厂家。而价格也不断降低，最后仅及同类产品的一半，实现了松下当初许下的诺言。
化敌为友
不过，这都是后话。
在1930—1931年继续恶化的日本经济总态势中，松下最畅销的，仍是其国民牌电池灯。在这方面，一些厂家已逐渐走出低谷，开始推出自己的产品，同松下竞争。比如朝日电池和小森电池，就是其最强劲的对手。
不过，坏事也有好的作用：竞争者的增加反倒使人们更加认识到电池灯的作用，更喜欢购买它。而松下的电池灯加强宣传攻势，改造销售方式，销售量和产量都逐年、逐月乃至于逐日增加，到1930年年底，虽然达到月产电池灯十多万、干电池五十多万的纪录，仍然供不应求。
不过，严格地说，到此时为止，松下的销售网卖出的干电池全是东京的冈田电池厂生产的，松下本身并不制造电池。而此时，冈田也无法满足松下的需要，松下迫不得已，征得冈田同意，在大阪另外找了一家电池厂，为之生产电池。
说来有趣，这家小森电池厂长期以来一直是松下的劲敌。松下之所以专门选中它为合伙人并无它意，而是因为它生产的电池在大阪地区质量最佳。
为此，松下专门拜访了小森，坦白地对他说明来意：
“你知道，我们的国民牌干电池一直是由东京的冈田电池厂生产。
现在，由于销售量大幅度上升，他们已无法满足我们的需要，所以我特地来找你合作。俗话说同行是冤家，我们确实也长期处于竞争状态。但是，我建议我们化干戈为玉帛，携手合作，我想这对于双方都有好处。
不知你愿不愿意？”
虽说松下的建议完全出乎小森的意料，使他一时不知如何回答才好。但是，作为一个因为长期与松下竞争而吃够苦头的人，他认为这是一个退出竞争的绝好机会。能借松下的销售网推销自己的产品，这岂不是既省事而又合算吗？
于是，他回答松下：“承你看得起，我们愿意做你的卫星工厂。”
松下对于对方的爽快非常满意，当即又提出去参观小森的工厂。
他在厂里走马观花地转了一圈，发现一百多名员工都干得很认真。
不过，也注意到，还有许多地方需要改进。
回到办公室坐定之后，他对小森说：
“既然你同意将贵厂纳入松下的总体计划，今后所生产出来的就不再是小森牌电池，而是举世公认的国民牌电池了。所以，万望费心，在改进质量方面再下些功夫。
“不仅如此，产量至少也得翻三番。但是现在的工厂和设备，显然无法达到这一要求。所以，望尽快投资增修工厂，添置设备。这些要求，你能办到吗？”
“我既然同意做你的卫星厂，自然就要接受你的指令。”小森回答。
“我发誓，一定做到。”
小森是个说话算数的人，当即在丰崎买了一块面积七千多平方米的土地，盖了一座很像样的工厂，不但添置设备，而且增加了员工，完全能够满足松下的要求了。
小森之所以会从松下的对手变成伙伴，除了松下的主动友好姿态之外，与小森对于松下的敬佩特别是小森本人豁达的人生观大有关系。
小森早年从事五金业的经营，挣得了一笔可观的财产后，在西宫买了一处豪华的住宅，充分享受人生的乐趣。
后来有朋友劝他经营电池，说这很有前途。他虽然对于电器一窍不通，还是大胆地投资办厂，干了起来。由于他资本雄厚，又讲信誉，很快就成为电池业的佼佼者。
小森信奉佛教，相信什么都讲究缘分，大大改变了年轻时代喜争好斗的脾气。他见松下屈尊来找他合作，认为此是天意，便很爽快地答应下来，对于松下提出的改进意见，从不表示反对，甚至多次提出，最好是由松下来直接管理电池厂。他这不是气话，而是觉得这样，他可以省却许多麻烦。他反正不愁钱花，没有必要为一些繁琐之事去伤脑筋。
越畅销越降价
前面说到，松下的经营方式与其他厂家最大的差异之一是其定价的原则始终不变：成本加上合理的利润。既不为竞争的目的把价格降到连成本都不计，也不因为畅销就趁机抬价。恰恰相反，越是畅销就越要降价。因为销售量增加了，成本就会降低，即使下调定价，也会赚钱。这样做既让利于顾客，又会反过来促进销量的增加。
以其拳头产品国民牌电池灯及电池为例，起初，松下的出厂价分别是1.25元和0.25元。后来，当月销量达一万个时即开始了第一次降价，分别售1元和0.22元。而月销量达五万、十万之后，又继续降价。到1930年，月销量为20万个，出厂价也分别降至0.60元和0.16元。总之，销售量越大，价格就越低。
松下对于那种为击败竞争对手、拓展销路垄断市场而不惜将售价压低到成本以下、随后又肆意抬高物价的作法非常愤怒。他认为这样做只会扰乱市场，损害公众利益，不是正当的生财之道。尤其是一见畅销就赶紧提价的惟利是图作风最为他所不齿。在这方面，他坚决贯彻既定原则，反其道而行之：越是好销，越要降价，务必使消费者能以最低的价钱买到最满意的商品。正是在这一主导思想的指导下，到1937年时，他的电池灯和电灯已分别降到0.30和0.10元，比点蜡烛还便宜。
却说1931年，当电池灯与电池销售量急剧增加之时，松下决定大幅度降价。由于电池是由冈田和小森两家电池厂生产，需要征求他们的意见，松下便把他们请来商谈。
在会上，他开宗明义地说：
“为了开拓永久性的坚实市场，我准备在降低电池灯售价的同时，相应降低电池的售价，务必让所有的家庭都乐于购买它们，从而达到进一步增加销售量的目的。在这种情况下，价钱虽然降低，但由于销售量增加了，利润依然不会减少。这就是我的打算，请二位务必支持。”
冈田长期与松下合作，对此深有体会，因而当即表示同意。
可是小森对这种做法，却感到难以理解，认为过于冒险。他表示要好好考虑一下，才能作出答复。
两天之后，他对松下说：
“电池的售价现在已降得很低，还要降价，并非不可以，但是万一出现更不景气的状况，销售量不仅不增加，反而下降了，那该如何是好？
我对此没有把握，不敢贸然去做。”
松下听到这里，以为小森会坚决反对他的主张，可是小森所采取的决定，却使他大感意外：
“自从我同你打交道以来，你的种种做法，使我非常钦佩。为了成全你发展事业，如果你同意，我乐于把电池厂转让给你。那样，你就可以按照自己的意图去贯彻执行。我相信，你将这个工厂接下后，定能使它面貌一新，获得更大的发展，而全体员工也会高高兴兴地接受你的领导。”
就这样，松下接管了小森的电池厂，使之成为国民牌电池的重要生产基地。与此同时，松下仍与冈田保持密切的合作关系。
小森电池厂变成松下第八工厂之后，松下没有进行任何人事方面的调整。该厂职工见松下不排挤他们，并且为他们带来了更大的收益和更多的福利，工作得更为积极认真。
为了让该厂的领导人接受并贯彻松下电器的一整套管理制度，在刚接管的头两个月，松下坚持每天抽出两个小时到厂里去视察，及时发现问题，提出改进要点。为了发挥厂领导的权威和积极性，提高他们的能力，松下决不越俎代庖，只作幕后的指点，一切事情都由他们出面全权处理。不久之后，就像小森所预见的那样，工厂的面貌果然与先前大不一样了。
这个厂后来不断扩大，于1943年改组为独立的“松下干电池股份公司”，注册资本高达650万元，成为日本第一大电池公司。公司开业之日大宴宾客，可惜其最初的创始人小森已不能来参加盛会了。
10. 知命与创业纪念
松下幸之助虽说在1917年自立门户，次年创立松下电器制造厂，1929年更名松下电器制作所，使之从一家庭小作坊发展成颇具规模的企业，但是直到1932年，即他满37岁那一年，他才认为自己真正洞悉了经营企业的真谛，从而将这一年定为创业命知第一年，并在这年的5月5日举行创业纪念大会，正式发布“业主宣言”。
在顺境中也要注意员工教育
松下在日本经济不景气的大环境中创造奇迹，不仅不收缩，反而趁机扩张。到1931年年底，除了一般的电器之外，其电热、收音机、电池灯、电池等产品已达二百多种，呈现一派欣欣向荣的景象。
而全体员工，无论是原来的，还是陆续招聘的，都能圆满完成任务，于不知不觉中养成一种奋斗不懈的松下精神。
所谓不知不觉，并不是放任自流。恰恰相反，松下总是时刻观察员工的行为和思想动向，及时批评或者鼓励，力求防微杜渐。由于他制定了一整套严密的管理制度，使员工养成敬业精神，逐渐体会到个人利益与公司总体利益的一致性。
松下认为，要把员工培养成有胆有识、能担当重任的人，并不一定非要将他们置于困境不可。困境固然有利于磨炼人的意志，使之获得冲出逆境以奋斗求成功的经验；但是，这决不是惟一的办法，也不是最好的办法。
因为作为企业的领导人，若是把企业办得困难重重，并不是什么好事情。应当把这看作是一种非正常现象，而不是正常现象。企业领导人有责任为自己的企业创造顺利的环境。
而在顺利的环境中，尽管办事要容易一些，但是万万不可高枕无忧，尤其要加强对员工的教育。因为越是顺利，越容易出问题。可以说，困难环境有利于培养应变之才，而正常环境则更有利于培养兢兢业业的开拓之才。
参观寺庙
1931年12月，随着日本政坛的变动，黄金输出禁令的恢复，日本经济开始出现复苏的迹象。
对于松下来说，这虽然会为他提供新的机会，但也意味着新的竞争。
因此，他也在认真考虑如何在新形势下求得更大的发展。
正在此时，他的一个经销商来找他，并且声明不是来谈业务，而是来谈更为重要的事情，希望松下能抽空安安静静地听他讲20分钟。
对于这样的要求，松下还是第一遭碰到，不知是否缘于好奇，反正他答应下来，约见了这位批发商。
批发商不管他是否乐意听，只顾滔滔不绝地讲了起来。
原来，这批发商在前几年样样不顺心，接连发生不幸的事情。这时，他的一个朋友来约他去听布道。他虽然对宗教素无兴趣，还是跟着去了。
谁知越听越觉得有道理，慢慢入了迷，并且认识到自己的悲观和烦恼都是错误的。以前事事不顺利，那是正常的事情，犹如某一段时间事事顺心一样。总之，成不足以为傲，失不足以为忧。就这样，他一下子变得心胸开朗，干什么都很起劲，生意也有了起色。就这样，经过几次参拜之后，他真心地皈依了宗教。
而现在，他来找松下的目的，照他的说法，是要让后者分享他的快乐。他说：
“松下先生，你是企业界的成功者。你的经营作风与众不同，你的产品质量众口称誉，因此，我感到你是我的知己，对你非常敬仰。你现在就能取得这样大的成就，你将来的前途更是难以限量。正是基于这种认识，我才敢于冒昧地打扰你。
“我觉得，以你这样的品质，若能走上宗教之路，以宗教的信念去推进你的事业，你一定能如虎添翼，取得更大的成功。佛教讲求缘法。
我与你相识本就有缘，而后又为你当经销商，更是缘上加缘。既有这般缘分，我想，若是你能同我一起信教，那岂不更好？即使你暂时还拿不定主意，那也无妨，我可以陪你先去参拜一次。你看如何？”
松下虽说对于宗教并不十分反感，但是到此时为止，他对什么宗教都不曾产生过兴趣。因此，无论经销商怎么说，他都既不想去参拜，更不愿去加入什么教会。
可是，经销商的表情是那么平静而又虔诚，他的劝说又是那么热情而又诚恳，松下实在不好意思断然拒绝他，于是说道：
“你的劝说令我感激不已，可是我目前还未生信仰之心。将来若是有缘，一定再请你指教。”
过了几天，经销商又来找松下。态度比上次热心，讲述也更充满宗教激情，并再次邀请松下加入他所在的教会。
而松下依然不为所动，婉言谢绝了。
谁知这位教徒的热情并未有丝毫消减，一而再、再而三地前来劝说松下。
最后，松下认为有必要向他表明自己决不信仰宗教的决心，好断了他的念头，同时也免得浪费这么多时间去接待他，耽误了正事。于是说道：
“承你多次热心开导，我不知该如何感激才好。不过，遗憾的是，我虽然知道你说的都是金玉良言，无奈我生性愚钝，茅塞难开，始终未能产生信教的念头，实在对不起。”
经销商回答说：“信仰之事不可勉强。不过，耳听为虚，眼见为实。
我笨口笨舌说不清楚的东西，或许你只消看一眼就会完全明白，从而产生信仰的念头。所以，我既然已承你的盛情多次接见我，还请求你再委屈一次，同我去参拜一次。那时无论你是否信教，我都决不会再来打扰了。”
一则是经销商盛情难却，再则经他说了这么多次，松下已对其教会产生了好奇之心，很想亲自去看一下到底是怎么回事，因而答应说：
“那就去参拜一次吧，只是要麻烦你当向导了。”
“那是当然，那是当然！”
经销商高高兴兴地离去了。
3月上旬的一天清晨，松下由这个信教的经销商领路，来到离大阪四十余公里的一个寺庙——经销商所属地教会的总部。
在这之前，松下曾参拜过一些大大小小的寺庙，然而无论哪一处，都未能吸引他特别的注意，事后也几乎没有留下什么印象。
这一次或许是听批发商说得太多的原因吧，他觉得这里建筑之宏伟壮丽乃是其他处所难以比拟的，因而不住地停下来东走走，西看看。
不久，他被领到正殿跟前。这正殿不仅雕梁画栋，金碧辉煌，而且纤尘不染，洁净非常，整个气氛肃穆庄重，令参拜者无不格外崇敬。在此气氛的感染下，本不信教的松下也不由自主地跪敬礼拜，真心地赞叹说：
“这实在太伟大了！”
离开正殿之后，经销商又领他去参观教主殿。
教主殿已完成大部分工程，工地上的人很多。据介绍，他们不是雇来的工匠，而是自愿来从事义务劳动的信徒。他们谁也没有高声喧哗，但却干得非常认真，像是在执行某种神圣使命。这种虔诚的态度和高度的责任心，是在其他任何工地上都看不到的。
这时，经销商对松下说：
“这里的建筑，全是大家自愿出钱出力盖起来的。由于每天都有这么多人来干活，工程的进展非常快，也不必担心出问题。这一座教主殿，因为登记的自愿人员太多，而工地又不够宽，使得这里的和尚无法满足每个登记者都来参加建设工程的愿望。”
就这样，从早上8点开始，转了四个多钟头，才参拜完正殿、教主殿和墓地。吃过中饭，又接着游览教会附属的中学、专科学校及图书馆。
还未到图书馆之前，松下心想，这无非是包括两间书库和一间阅览室的平房而已。孰知这是一幢钢筋水泥的现代化楼房，且不说图书齐备，单是其内部装潢与设备，就足以与东京和大阪的第一流图书馆媲美。
教会学校的气派更是出人意料。当时，除去教职员工不算，单是学员就有五千余人。半年一期，一年毕业两期。人数多时，一期的毕业生就达到7 000人，也就是说一年至少培养一万毕业生。而这一万毕业生分赴各地传教，又会带来新的生员。如此往复，这个教会的势力和影响真不容低估。
寺庙里的木材加工厂
松下参观的最后一处是木材加工厂。向导介绍说，这个工厂的任务，是向教本部的兴建维修部门无偿供应它们所必须的木材。这里的设备先进而又完备，每天都有一百人来义务做工。他们按照工地的需要，不停地把全国各地信徒捐献的木材，进行必要的加工。
听了向导的介绍，松下越发感到奇怪：寺庙的主要事情是敬佛念经，有必要经营木材加工厂吗？每天100多人来干活，这要加工出多少成品呢？难道真用得了这么多吗？
他实在憋不住，就问向导：
“教主殿盖好之后，木材加工厂想必就该撤销了吧？”
“不会撤销。”向导回答，“这里的建设一直没有停止过，今后也不会停止，所以木材加工厂也得继续办下去。”
这木材加工厂分好几个工场，占地甚宽，原木堆积如山，在马达和电锯的噪音之中，工人们汗流浃背地专心专意工作。如同教主殿建筑工地一样，这里的紧张而又虔诚的气氛使参观者也忍不住要跟着干起工作来。
从木材加工厂出来之后，松下久久不想说话，一股说不出的感觉袭上了他的心头。他觉得，宗教的力量实在太伟大了。正是出于对宗教的虔诚，人们才无私地捐赠最好的木材，并且自觉自愿地从事义务劳动，把这些木材进行加工，用它们去建造神圣的殿宇。
当然，他的这些感慨不是出于信教者的心灵，而是出于企业家的立场。然而，那位为他充任向导的信教者，却对此发生了误会。此人以为时机已到，便再次劝说松下加入他所在的教会：
“松下先生，你现在该知道宗教对人心的影响力有多大了吧。如今到处都在发生劳资纠纷，闹得不亦乐乎。许多企业的人事和思想问题，弄得厂主不知如何是好。实际上，进行宗教教育，就能使人们的精神有所寄托，这对于发展事业具有莫大的益处，尤其是在此危机四伏的时代。
“松下先生，或许你会认为你对工厂领导有方，没有发生什么纠纷，因而用不着信教。其实不然。随着规模的扩大，员工的增多，问题早晚也会冒出来，并且越来越严重，越来越尖锐。你现在的事业兴旺发达，似乎用不着担心这些问题。但是古人说 ‘防患于未然’，实在是金玉之 言。你若是今天就皈依宗教，就会为你的员工树立一个良好的榜样，这样，你的辉煌前程就更加有保障了。”
看起来，这位热心的教徒非求松下当时表态信教不可。而松下，虽说他认为宗教有伟大的作用，但却不觉得自己有入教的必要和冲动。他再次明确表态，目前还不打算信教。因为向导要留在本部过夜，松下就向他告别，独自搭乘火车回家。
“自来水思想”的诞生
松下上车之后，找了个靠窗的位置坐下，闭目养神。他虽然几乎脚不着地地跑了一整天，感到十分疲乏，很想打一会儿盹，可是这一天在教会总部里所见的一切，却像电影一样，不停地在他的脑海里重现——
那巍峨壮丽的庙宇，庙里香烟鼎盛的景象，建筑工地上像蚂蚁一样勤奋劳作的教徒，特别是那规模宏大的木材加工厂！
这木材加工厂给他留下的印象实在太深了。这么多自愿者不要任何人监督，似乎也无需管理，自觉而又有条不紊地认真工作，不但自己心情愉快，而且让别人心情愉快，这真是叫人感动！这真是了不起！
连他自己也感到惊奇的是，这几乎是被硬拖着去的参拜行动，并没有激起他的任何宗教信仰冲动，而是对他的经营思想产生了无比巨大的影响。他在思考的是：能否把教会工厂这种使人高高兴兴地竭尽全力做好工作的经营方式，引入他所经营的事业当中去。
回到家里之后，他仍在思考这个问题，夜里辗转反侧，久久不能入睡。他把自己的事业同今天所参观的教会的事业进行了认真比较。他认为，教会的目的是在于解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐，这是一种神圣的事业。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，这同样是一种神圣的事业。
他的工作是“无中生有”，创造财富，消除贫困。而贫困即使不是全部烦恼，也是许多烦恼和苦难的根源，因而消除贫困也即是消除烦恼和痛苦，其意义并不在宗教之下。
经过这一番分析比较，他的头脑豁然开朗：人类的生活必须是物质与精神并重，二者缺一不可。这就如同车轮一样，无论缺了哪一边的，车子都开不动。宗教解决的是精神问题，而他的事业，他的使命，就是要解决物质问题，要不断地生产高质量的产品，去满足人们在物质方面的需要。
于是，他得出结论：
“我们的经营，我们的事业，可以达到比我今天所参观的教会更神圣、更兴旺的境地。我们的事业决不能收缩，更不能倒闭。若是发生收缩或倒闭，那定是由于经营不当，决不能归咎于其他原因。而经营不当，乃是由于私心太重、脱离正轨、赚钱至上和因循守旧。为求发展，一定要力避这些错误的经营方式。”
那么，到底什么样的经营方式才是最神圣、最正确的呢？
松下形象而又生动地将这比喻成生产自来水。自来水是极有价值的东西，又是最便宜的东西。生产者的使命，就是要尽力把人们的生活用品变得像自来水一样丰富，一样便宜。无论是多么贵重的东西，只要产量大大增加，就可以使其价格大幅度下降，甚至接近于免费，让人人都买得起，人人都用得起。只有做到这一步，才能消除贫穷；因贫穷而产生的烦恼，也会消失得无影无踪。这样，人们的生活就会更加快乐。在此物质丰富的基础上，如以宗教等方式使人们的精神有所寄托，那人生就可以无忧无虑，逍遥自在了。
这便是松下日后用来指导自己事业的所谓“自来水思想”，这便是他这一天参观教会总部的收获！
他以此反省自己过去的所作所为，觉得无不与此暗合，只是先前没有一个明确的观念罢了。如今理论既明，使命既定，就要进一步开拓松下电器的光明大道，坚持以消除天下贫穷为己任的宗旨。
胎孕15年才出生的孩子
日本有一个极富民族特色的节日叫“男孩节”。每年5月5日这一天，凡有男孩之家，门口都要挑出一面黑红蓝三色的鲤鱼旗，寄托望子成龙的心愿。
松下的长子幸一夭折之后，电器制作所就成了他最心爱的儿子。这次游庙归来，悟得“自来水思想”之后，他决定在1932年的男孩节召开全体员工大会，将5月5日这一天定为创业纪念日。
他在会上发表了长篇演讲，透彻地阐释了自己的经营思想和松下的奋斗目标：生产无限多的物质产品，尽可能满足人们的需要，使人类达到安居乐业的境界。
他说，松下电器已有15年的历史。在其创业之初，只有一个店员，而如今店员已有一百多，工人和技术人员达一千余名，销售金额高至1300万元。事业之所以能够稳步发展，取得今天的成就，除了坚定、积极的方针之外，还与全体员工的精诚团结、共同奋斗、尽心尽力有关。
从管理者的角度来看，尽管松下始终坚持“物美价廉”的方针，在生产和促销方面却取得惊人成绩，工厂也由一间破烂的小屋发展到十几个，专利品从一无所有达到二百八十多个，在金融方面也建立了相当的信誉，但是经过冷静的思考之后，他认识到，迄今为止所取得的一切成就，都无非是生意人的成就，既不值得骄傲，更不应当感到自满自足。
他说，他参观教会总部之后，认识到企业与宗教的使命，颇有相似之处，即都是为了创造更幸福的人生而努力。企业家的最终目的，是要彻底消灭贫困，使每一个人丰衣足食。实现这一目的的惟一方法，就是生产再生产。有的工厂设备先进，产量高，销量也大，但就是不肯降价，严格地说，这是一种不道德的行为，因为其目的不正：不是为造福社会，而是谋一己之私利。松下过去没有这样做，将来更不会这样做。
那么，松下的使命是什么呢？该如何去贯彻这一使命呢？
他仍以自来水为例。他说，人人都知道，偷东西是犯法的，要受到惩罚。可是，如果有个乞丐自己打开水龙头喝自来水，会有人去惩罚他吗？会觉得这是犯法行为吗？人们之所以会觉得这无所谓，是因为自来水不值钱。实际上，自来水是非常宝贵的东西；它之所以便宜并不是因为它不重要，而仅仅是由于它产量丰富。这个事实表明，无论什么物品，尤其是日常生活用品，只要将它们变得像自来水一样丰富，就可以将它们的售价大大降低，让家家户户都买得起，那时就能消除贫穷了。
松下电器的使命，照他的说法，就是要不断扩大生产，不断增加产品、提高质量，使人们能买到便宜而又适用的东西，过上舒适的生活。
为达成这一月标，松下制定了一个宏伟的250年规划。他把250年分为10段，每段25年；而每段又分为三期：第一期十年为建设时期，第二期十年为活动时期，第三期5年为贡献时期。以后的各个阶段皆以此方式重复实践，一次的起点比一次高，一次的贡献比一次大。照他的说法，这样过250年之后，松下就能把世界变成一个物质丰富的乐土。
松下强调，松下电器的使命既然如此远大和崇高，每个员工都应自觉、勇敢地挑起重担。他宣布，没有责任心和自觉性的人，就是与松下电器无缘的人。松下并不认为员工多多益善，而是希望将有使命感的人团结起来，为实现其宏伟目标而共同奋斗。
他在郑重宣布5月5日为创业纪念日的同时，为了强调1932年是他本人“知天命”和松下电器获得新生的一年，他将这一年命名为知命第一年，以后照此类推，直到知命250年完成他的理想之时。他解释说，尽管15年前，他就开始办厂，但这15年只不过是胚胎期，直到今天松下电器才呱呱落地，真正诞生。释迦牟尼在母体中呆了三年零三个月才出世，因而有异乎常人的伟大创举；松下的胎孕期长达15年，更应有超越佛祖的非凡表现和杰出贡献。
稳中求快
大会上，松下还庄重地宣读了他事先拟好的《业主宣言》。以后每年的5月5日和其他重大节日，他都要将这篇简短的宣言重读一遍。
《业主宣言》宣读完毕之后，即是员工代表致答辞，以及争先恐后的自由发言。
松下觉得，这次大会之后，每个员工的精神，似乎都比原来更为饱满；而他自己的信念，也更比先前坚定。
他体会到：任何事情，若想求其成功，必先确立崇高的目标，然后一步一个脚印地前进。除此之外，别无它法。松下电器就是这样走过来的，今后仍然要这样走下去。犹如悠悠长江水，滚滚奔流，永不停息。
一步一步地走，看起来好像很慢。但是，只要不半途而废，坚持不懈，那速度也是相当惊人的。
11. 办厂与育才
创业纪念会开过之后，松下并没有躺在过去的成就上睡大觉。他又在着手两项基本建设：人才的培养和生产的扩大。
他始终认为，事业成败的关键在于是否善于培养人才和使用人才，在于是否真正做到求贤若渴。他觉得，松下电器之所以有今日的成就，是因为重视了这一点。而松下之所以能够罗致人才，乃是因为作为企业领导人的他强烈地需求人才。任何东西，都要先有渴望，才能得到，这是千古不变的法则。而获得人才后，更要知道爱惜，不可求全责备。
在用人时，松下始终坚持一个原则：多看优点，少看缺点。多看优点也可能发生问题，比如会因此而委派某个人去完成超出其能力的任务，甚至可能因此而造成损失。但是，只要对此人的基本看法不错，其造成的损失也必然有限，并且不难弥补。让他吃一堑长一智，吸取教训，他的缺点就会减少，他的能力就会增强。
若是只着眼于员工的缺点，就会草木皆兵，对谁都不放心。而这种不放心不仅不会减少其缺点，反而会激起对抗或消极情绪，影响事业的发展。
基于这种认识，他往往毫不犹豫地将有专长者派去担任各种领导职务，明确他们的责任。结果，这些人绝大多数都能发挥专长，恪尽职守。
即使完全缺乏管理经验者，经过一段时间的磨炼，也能干得有声有色。
当然，作为企业的总负责人，也不能把工作交给下级去分管就可以高枕无忧，而是要分别情况，对他们进行督察，必要时提供帮助，并且时刻注意维护他们的威信，鼓励他们自己去承担责任，解决问题。
同样，松下也要求下级多看上级的优点，不要斤斤计较其短处。
他认为，惟有上下齐心，互相配合，而不是互相扯皮，才能把事情办好。
他经常以历史故事教育职工：在16世纪，日本有一个挟天子以令诸侯的政治家织田信长。织田信长有两个侍从：丰臣秀吉与明智光秀。丰臣秀吉只看主人的长处，最后获得成功，完成统一日本的大业；而明智光秀却恰恰相反，只看主人的缺点。最后，他竟逼得主人自杀，而自己也死于乱刀之下。
幻想中的半工半读工厂
早在1922年创业初期，松下就在考虑人才培养问题。
当时，他患着肺炎，一边治病，一边经营。为他治病的是一位名叫木庭的医生。这木庭是一位奇人，不但治疗**上的毛病，也纠正心理上的迷误。碰到什么不平之事，即使与他毫无干系，他也要过问，很有点侠肝义胆。
由于松下患的是慢性病，只能控制，难以除根，因而常请木庭看病、打针。接触时间越长，两人越谈得来，无论是健康还是经营上的问题，松下都乐于请教他。而他也坦诚地发表自己的见解，供松下参考。
有一天，松下对木庭说，他想在将来条件具备时，在富士山下建一个大工厂。这大工厂要办得与众不同：它既是工厂，又是学校。
木庭觉得他这个想法很有意思，叫他讲得清楚一些。
他说，这所学校或工厂每年面向全国招收优秀的小学毕业生。学生招来后让他们每天工作五小时，学习五小时，一直到专科或大学毕业。
现在看起来，他这个设想未免过于残忍，因为让小学毕业生去做工，恐怕是劳动法所不能容许的。但是在松下想出这个主意的20年代，童工现象极其普遍，不存在是否人道的问题，更何况还是半工半读。要知道，松下本人即是童工出身，九岁就去火盆店当学徒。再说，按当时的日本学制，若是高等小学，即在普通小学六年毕业之后再读两年，几乎等于当今的初中毕业了，这样的小学毕业生年纪也不会太小。
松下认为，他这样半工半读的想法有许多好处。单从经济观点而言，这一不要国家投资，二不要家长负担学费，他也可以从学员五小时的劳动收益中，抽出若干来扩大工厂规模，改善教学条件。而从教育人、培养人的角度来看，这更有利于培养劳动神圣、自力更生、艰苦奋斗的精神；学员既学书本知识，又有实际操作和生产的技能与经验，他们毕业之后，定比普通学校的毕业生更能脚踏实地，更有办事能力。
木庭听完松下的介绍之后，赞不绝口。只可惜松下当时只是小本经营，哪里有财力到富士山下去大展宏图；而木庭也是个穷医生，也只能陪着他随便聊聊。
创办职训所
但是松下是个有心人，他的这一想法始终留存在心间，并不断得到修正。
1932年，在创业纪念会开过之后不久，松下就开始实施在此思想基础上形成的人才培养计划：开办从业人员职训所。
由于已经过长期的深思熟虑，该不该办和如何办的问题早已解决，现在要解决的是将把这职训所办在什么地方。
照他的构想，它将占用一大片土地，至少得有12000平方米，而建筑占地面积将不少于1200平方米。
几经周折，他在离大阪相当远的京阪铁路边上的门真村买到了一块合适的地，筹款15万元，立即着手营建。
他把这职训所的开办目的定为培养骨干店员。其招生办法仍按十年前的构想，从全国各地的小学毕业生里挑选。由于当时已实行八小时工作制，他决定学员每天上学和实习各四小时，星期天照常休假。培训时间以五年为期，到时修完中等学校的全部课程。他认为这个年龄毕业出来的学员可塑性最强，无论是学技术、学做生意还是学管理，都最适合。
在他们从业之后，再加培养，就不难造就可堪大用的人才。
兴建总厂
就在职训所施工期间，松下的各种产品都十分畅销，订单雪片般飞来，各个工厂加班加点也无法保证供应。松下估计，到年底时，订单会更多，供不应求的矛盾将更加尖锐。
在这种情况下，显然不能无所作为，坐失良机，而应抓紧时间扩大生产。既然现有的生产能力已经充分调动，那就得马上扩建厂房，增加设备，因势利导，让整个企业跃上一个新的台阶。
为求长远计，要盖新厂就得像模像样，不能随便凑合。初步考虑，单是厂址就不得少于20 000平方米，但这么大面积的土地，不要说一时难以寻找，即使找到了，那价钱也是个问题。该怎么办呢？时不待人啊！
这时，松下采取断然措施，把职训所暂时不用的空地，先用来应急，修建总厂。
这是1932年年底的事情。当时，日本经济衰退的余波未尽，故松下大兴土木的消息一经宣布，便在社会上引起强烈反响。有赞扬其善于经营、不断发展者，也有批评其虚张声势、买空卖空者。的确，尽管松下不仅没有被总体崩溃的趋势冲垮，而且越来越景气，但其经济能力毕竟有限，经常不得不以十分的实力，作十二分的应用，这次建总厂也是如此。
松下此时所面临的最大问题仍是资金不足。他将全部工程承包给中川建筑公司，经预算，承包费为15万元。若是再加上内部装修、采购设备以及周转资金，少了50万元下不来。
可是此时松下只能拿得出20万，还差一大半。不用说，这笔钱又得向银行去借。好在他无论在企业界还是金融界信誉都很好，银行在贷款时没有给他出什么难题。
1933年秋天，这个建在门真的总厂落成了。对于松下来说，这是第三次也是最后一次迁厂。这三次搬家，一次比一次兴旺发达，但松下始终忘不了他最初租用的那间半作居室、半作工场的小屋，始终忘不了他在火盆店当学徒时第一次拿到一角钱月薪时的幸福心情。
现在，不要说这价值上百万元的产业，单是他手下的员工就有一千八百多人，这难道是他在为老板娘背孩子时所能想像的吗？
松下员工守则
松下虽然只上过小学四年级，被人讥笑为胸无点墨，但他却勤于思考，善于学习，在经营管理上不落俗套，创造出自己行之有效的办法，其讲话、文告也从不假手秘书，而是亲自撰写。虽然显得缺乏文采，但其朴实无华，却别具一种感召之力，使员工们倍感亲切。
前面说到，他在1932年发表的《业主宣言》，以后年年都要向员工宣读，而他1933年拟定的《松下员工守则》，更要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。有人将此嘲笑为和尚念经，他也置之不理，始终坚持，没有改变。
《松下员工守则》起初只有五条：
一、生产报国的精神。从事生产事业的人，一定要以生产作为首要任务。
二、光明正大的精神。做人如不光明正大，无论其学识、才能多高，都不会受到尊重。
三、亲爱精诚的精神。个人再优秀，如不能互相团结，就如同一盘散沙，毫无用处。
四、奋斗向上的精神。奋斗到底，方能完成任务。没有这种精神，就不可能有真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神。为人若不讲礼貌，社会秩序便会混乱。有了进退合宜的礼仪，人与人才能和谐相处。
到1937年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的 《松下员工守则》就一直沿用下来， 未作变更。
照松下的解释，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。
而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。
松下认为，释迦牟尼和耶稣之所以令人尊敬，乃是因为他们比别人更具有感恩图报的精神。他们把自己的出世，看作是一件很快乐，很值得感念上苍的事情。古往今来对人类社会有所贡献的人也都存有这种感恩报德思想。有了感恩报德之心，无论是给他人、给社会还是给自己都会带来无限的光明和温馨，也是人类进步和幸福的源泉。年轻人若能及早树立这一观念，必定前途无量。正因为如此，松下在其员工守则中，特别强调这第七条的“感恩图报”的精神。
12. 公司体制的完善
日本人虽说善于吸收科学技术的新成果，但许多人的迷信观念依然很深。由于松下的总公司和总厂修在门真村，而门真位于大阪的东北方，是迷信者最忌讳的方位——鬼门，于是便有人说松下是鬼迷心窍，早晚都要遭灾罹祸。是啊，在经济危机中企业纷纷倒闭之时，他却格外兴旺；而今危机刚退，别人气都没有喘过来，他却又大兴土木……这难道正常吗？这不是鬼迷心窍又是什么呢？
不过，松下并不把这些议论当一回事。他说：“如果说东北方真是鬼门，那么就地理位置而言，日本岂不正是在东半球的东北方，岂不是个大鬼门吗？真是无稽之谈！”
松下此时的全部员工已达一千八百余人，每天早上在总公司和总厂举行的朝会，极其壮观，不由使人想起基督教的早祷或佛教的念经。
上班之前，全体员工都要在操场或大厅里排成整齐队伍，高唱《松下之歌》，齐诵《松下员工守则》。然后由松下幸之助本人训话。训话内容根据情况和需要而定，或谈社会时事，或谈公司业务，或者仅仅是发表个人的感想。这些训话如同松下的文章一样简明扼要，生动朴素，切合实际，富有教益，深受员工喜欢。
实行事业部制度
松下把“先制造人，再制造产品”作为自己的一项基本方针。他不仅注重培养员工的团体性，还努力调动各部门乃至员工个人的积极性和首创性。为此，他在1933年5月实行了扩大各部门独立经营权的“事业部制度”。
所谓事业部，是松下电器的业务部门，实行生产和推销一条龙。当时，松下总部下辖三个事业部、一个总务部和一个研究部。三个事业部各有若干工厂，而它们又联合起来在东京、名古屋、福冈等城市或地区开设销售店或办事机构。
松下实行事业部制度有两个目的：一是在发挥部门积极性的同时，又能看清其工作上的成绩与问题；二是树立自力更生，不依赖别人的奋斗精神。每个部门职权划分清楚，自负盈亏，部门的生产和销售效益与每个员工的利益挂钩，而又不脱离松下的总体管理和原则。
松下这样做，很快就获得了预期的成果，一方面，各事业部、各工厂竞相开发具有竞争力的新产品，扩大了松下的总体实力；另一方面，由于自负盈亏，财务独立，这种开发就不会超出自身的能力，而是稳扎稳打，无须冒不必要的风险。更重要的是，各部门的独立，无论是经营独立还是核算独立都具有相对性，处于上级主管部门的严格监督之下，从而杜绝了各部门负责人利用职权侵吞钱财的现象。
家用微型马达
松下在生产和销售上实行部门独立自主与上级监督相结合的原则，在新产品的开发上也没有放弃总体指导的责任，尤其是重大的产品。
在事业部制度走上轨道之后，松下即开始安排研制家用微型马达。
当时许多人认为，马达是动力机械厂的产品，向来只生产家用电器的松下去制造它未免不务正业；再说，这东西是赔钱货，奥村与北川等著名马达厂家均已宣告破产，松下偏要生产它，岂不是自讨苦吃吗？
可是，松下对此却有自己的看法。他开发任何产品都是以超前意识为先导，不能光看现在市场上需要什么、什么热门、什么滞销，更重要的是得预见将来市场上需要什么，并且不是一时的急需，而是长期、普遍的需要。只有这样，开发才有价值，事业才会越办越兴旺。具体而言，他之所以决定开发家用微型马达，是因为他断定：不久之后，每个日本人家庭都会用上几台微型马达。大到电冰箱，小到制作冰淇淋的搅拌机，哪一样离得开马达呢？尽管这些电器是许多年之后才出现的，而当时家用微型马达只用于电风扇等种类极其有限的产品，但正是松下这种既不脱离现实而又不囿于现实的预见性和过人的魄力，保证了他事业的成功。到50年代初，松下的家用微型马达月产量即达五万台。于此可见其出奇制胜，并非出于空想。
却说1933年春天他一下决心开发这一新产品，当即指派刚从大学毕业不久的佐藤干夫负责研制，让京都大学电机系毕业的桂田德胜作其助手。二人在上大学时从未接触过马达，只学了一些书本上的知识。但他们并不畏惧，得到五万元的研究经费之后，第一件事便是买来一个名牌微型马达，拆开来观察其结构。当然，他们不是依样画葫芦，而是要研制出比这体积更小、性能也更好的马达来。
经过一年多的不懈努力，他们终于制造出第一台功率为半马力的微型马达。经过鉴定，性能良好，遂正式命名为“松下开放型三相诱导马达”，开始批量生产。
这种马达一上市，马上受到用户欢迎，足能与国际名牌三菱马达媲美。松下欣喜之余，在收音机部门内专门建立了一个微型马达工厂，不断扩大生产。
在此期间，松下又开发出其他新产品，使其推向市场的产品高达六百余种，生产总额达八百八十余万元，而从业员工也相应地增加到三千五百余名。在日本电器界，此时的松下虽然还不能说是首屈一指，但已是一个不容小看的巨人了。
为了抓住时机扩大生产，同时增强员工的主人翁感，松下积极鼓励员工投资，使绝大多数员工既是松下的雇员，又是松下的股东，把自己的命运紧紧地和松下联系在一起。
实行“实价销售”
由于日本经济持续不景气，供大于求，厂家为求生存，竞相降价；销售者不降价也卖不出去，而降价又无利可图。于是造成恶性循环，工商界无不叫苦连天。
虽说松下一向标榜“努力扩大生产，降低价格，让商品进入千家万户”，但当价格竞争逼得他不得不考虑生存问题时，他又采取了防止无限制降价的有力措施。
他自来主张：不适当的高价或过低的利润，都不是做生意的正道；销售价格应当以成本为基础，既要考虑消费者的利益和购买力，又要顾及生产者、批发商和零售商的合理利润。要实现这一原则，就必须改变长期以来实行的销售办法。
当时，日本盛行讨价还价的办法。这对于惯于此道者自然能提供不少乐趣，但实际上却会损伤消费者和销售者双方的利益。售价太低，销售者不仅赚不到钱，还会蚀本；若是消费者不会还价，则会遭受蒙骗，多花冤枉钱。
经过反复考虑，松下决定在其销售网推行“实价”运动。所谓实价，就是在成本之上加上合理利润而确定的价格，出售时明码标价。其优点是消费者买得放心，无上当受骗之虞；销售者之利润亦有保障。
当然，既要保证生产、销售各方都有利可图，又要使自己的产品具有竞争力，不被其他商家和厂家的降价攻势冲垮，这就要求松下必须不断保证质量、降低成本。因此，松下不是一开始就让所有的产品都实行实价制度，而是由收音机、电池等拳头产品先带头，使整个社会逐渐接受其“实价销售”方式。
联盟店制度
为了推动实价运动，增强与销售者的关系，从而调动其积极性，松下又实行了“联盟店制度”。
所谓联盟店制度，就是生产者、批发商与零售商三位一体，互相协作，互相帮助。三方的关系不仅仅是金钱关系，还有责任互相提供改进措施。
实际上，在大多数情况下，不是经销商向松下提建议，而是松下对他们的经营方式乃至于商品的陈列提供切实可行的有益指导。久而久之，他们越来越意识到这种指导的重要性，从而加深了对松下本人的信赖，增强了对松下电器的向心力。在这个意义上可以说，松下经营的成功不仅得力于他对商品与市场关系的正确认识，还有赖于他处理各种人际关系的高度技巧。比如，在对待代理商与零售商的态度上，他就不是千篇一律，而是有微妙的区别。
代理商一般都财大气粗，有丰富的经营经验，对市场情况有比较全面的了解，松下就主动让他们了解自身的经营状况，鼓励他们多提建议，共同开发符合潮流的产品；
零售商大都是小本经营，把蝇头小利也看得很重。但他们如同第一线的战士，直接关系着产品的销路。为了让他们卖力推销松下产品，松下按其营业额比例，定期给予一定的酬金。零售商们对于这额外的收入极感兴趣，自会千方百计地打开销路。
这种对三方都有利的联盟店制度，由于持之以恒，其优越性越来越突出。以至后来大多数经营松下产品的商家，都自认为是松下的一员。
实行公司制
长期以来，松下一直是坚持个人经营，什么事情都由自己决定，什么责任都往自己身上揽。这种精神自然是非常有益的，但到1934年，它显然已不能适应新形式的需要，于是，松下决定将以个人经营为基础的事业部制度改为有利于增进各部门独立自主精神的系列公司制度，把松下电器制作所改组为松下电器产业株式会社。
所谓“株式会社”，就是股份有限公司。经改组的松下电器产业株式会社下设九个株式会社，亦即九个分公司。
除此之外，总公司还与他人合建了四个合资公司。
这时，松下的资本已达1 000万元，年产值1620万元，员工总数将近5 000人，无论是其财力之雄厚还是体制之完备，都已具备了与同行业的巨头争雄的条件了。
为了防备由于业务扩大而产生的散漫，尤其是极其有害的骄傲情绪，松下告诫全体员工：
“不管本公司将来有何等辉煌的发展，都绝对不要忘记我们是商人，我们是从业人员，我们是店员，我们要一如既往地兢兢业业，热忱服务，谦虚谨慎，无论如何不能背离这一基本原则。”
勇当大力士
松下电器产业株式会社不是一个封闭型的公司。在其改组的第二年，它又有了一个新的公司即第十个分公司：国民牌电灯泡株式会社。
如果说松下开发家用微型马达是出于超前意识，那么可以认为，他开发国民牌电灯泡则主要是以竞争哲学为基础。
当时，日本市场上充斥的是松田电灯公司与外国厂商合作生产的松田牌电灯。而真正的日本国产灯泡无论是质量还是价格都不是其竞争对手，即使比其便宜一半也难以卖出去。
松下认为，这是一种极不正常的现象。难道合资生产的松田电灯泡真是高不可攀吗？他咽不下这口气。连单车电池灯那么复杂的东西他都能在简陋的条件下制作出来，如今人力、物力和财力都不缺，为什么不能生产高质量的电灯泡去与之竞争呢？
不久，他的技术人员果然按照他的指示研制出了很不错的电灯泡。
经过严格的测试之后，他决定立即投产进入市场，将价钱定得同松田灯泡一个样：每只0.36元。
可是，这种一厢情愿的做法马上遭到批发商与零售商的强烈反对。
他们说，松下的国民牌灯泡既无名气，质量也比不上松田名牌，怎能定同样的价钱呢？照这个价能卖得出去吗？
为了消除这些人的顾虑，松下将他们请来，发表了著名的“相扑力士论”演说：
“现在，为数众多的电灯泡公司中，取得大力士资格的只有一家。
在这种情况下，灯泡业是难以发展的。这如同相扑场上只有一位大力士，没有对手与之搏斗、竞争，他的本事发挥不出来，观众看着也索然无味。
可是，若是场上有两位势均力敌的大力士，那情况就大不一样了。
“因此，我请求诸位权且把我看作是参加相扑的大力士，即使我还是个新手，段位很低。我真心向诸位保证，我不会老呆在这个段位上，我一定会奋力拼搏，当个真正的相扑大力士，只是目前还需要诸位耐心扶植。”
松下的这通语言朴实、比喻生动的演讲顿时博得热烈的掌声。更兼一向言而有信，经销商们纷纷表示乐意推销他的电灯泡。
就这样，由于松下与销售商的密切配合，特别是国民牌灯泡的质量不断改进提高，价格也定得合理，很快就成了日本城乡普遍欢迎的畅销商品。
实业之道
就在成立国民牌电灯泡株式会社这一年，大阪的广播电台与青年学校联合举办青年教育节日，邀请各界名流就自己的人生体验发表广播讲话。松下幸之助作为电器界的代表受到了邀请，其演讲题目为 《谈实业 之道》。
尽管松下天天朝会时都要对员工训话，在各种场合作即兴演讲也从不怯阵，但是广播演讲毕竟是第一回，心情与平时大不一样。
这一天，他身穿熨得平平整整的礼服，乘车来到电台，可是一进播音室，马上就热得脑门直冒汗。时值炎热的7月，为了防止噪音干扰，电风扇摆在那里也不能开；至于冷器设备，当时连这个名字都无人知道。
松下掏出手帕，一个劲地擦汗。不过，当播音员介绍完他的情况时，他已经完全平静下来，开始以悠闲的口气谈了起来。
他说，当他十来岁当学徒时，大阪的交通工具是人力车；自行车大都是进口货，很少有人买得起；而电车和汽车是什么样子，谁也说不出来。
而现在，30年过去之后，人力车几乎绝了迹；单车进了千家万户，再不是奢侈品；大街上电车成了主要交通工具，汽车也越来越多了。
不仅交通运输，其他各行各业都是这样飞速发展。从事生产的人应当树立雄心壮志，努力加速这种发展趋势，这才是成功、繁荣之道。可以说，对社会做出的贡献越大，事业就越发展；否则，追求虚名浮利，即便辉煌一时，也无非是空中楼阁，最终会危害社会，危害自身。
他说，自来水笔过去是高档商品，只有名门贵族、巨商富贾才买得起，用得起。可是现在，连流浪汉都可以随意使用它。可见，要普及文化，必先发展生产不可。生产发展了，产品丰富了，价钱才会便宜，人们学习文化时也才不会有后顾之忧。
松下还强调，实业界不能以赚钱为惟一目的，应当遵循“欲取先予”
的信条，努力服务社会。照他的看法，这才是真正的“实业之道”。
松下的这次广播讲话既是他对社会发表的宣言，也是他第一个发展时期结束的标志。因为不久之后，随着日本侵华战争的正式打响，松下的历史翻开了不光彩的一页。
13. 战争年代
1938年3月，日本议会通过《国家总动员法》，将生产、原料、资金、劳动力等等，统统纳入军需生产体制。松下为谋求企业的生存和发展，决定了协助军需生产的方针，接受武器配件的订单。
不过，在这场给千百万人带来灾难的战祸中，松下所创造的最大奇迹是生产轮船与木板飞机。
电器师造轮船
松下在民用品生产方面出人头地，在军用品制造上也不落后。大概是对此感到惭愧吧，他在其自传中对这段经历只是一笔带过，而用大量的篇幅强调他如何在战争期间怎样不忘民用品生产，如何保证产品质量。
其实，早在《国家总动员法》颁布之后不久，他即开始接受军方订货，生产军用无线电主机和零件，飞机的电器零件、雷达、真空管和电池等军用电器，并且制造与电器无关的高纯度锰钢，用作生产飞机外壳的原料。
军方认为松下无所不能，便将制造250吨木船的任务交给他。可是，实际上，松下手下不仅没有一名懂得造船技术的工程师，连造过船的工人也没有。尽管如此，由于军方需求迫切，而松下也不愿被人瞧不起，便在军部的帮助下组建松下造船株式会社，正式开始造船工作。
由于事关重大，松下亲自担任会长，令其内弟井植当经理，共同努力，争取尽快造出合格的军舰来。
他们想到，收音机是盒子，木船也是盒子，二者的大小虽有天壤之别，结构截然不同，但既然都是盒子，收音机的组装方式就可以移用到木船生产中去。于是仿造收音机生产的办法，以流水作业方式造船。
这种方式非常奇特：船不是在船坞中，而是在陆地上的工厂里造出来的。这个造船厂系由四间厂房组成。这些厂房排成一排，其间有一条轨道贯通。每间厂房完成几道工序，到第四间时即完成全部工序，通过专用轨道将船送下水。
按这种作业法既能保证陆续出新船，又便于各个工序的检查和督促。因为只要哪一个工序出问题，都会影响其他工序的工作。
就这样，从来不曾与造船业打过交道的松下造出了大量合格的军用船只，在十余家军用木船制造厂中夺魁首。不仅如此，他还再接再厉，生产出供这种木船使用的200马力发动机。这就是说，松下已拥有独立生产军用木船的全部能力了。
让木板飞机上天
军用木船刚开始投产，松下幸之助又接到日本海军航空部长大西中将的通知，要他立即去该部，有要事相商。
松下与这位中将素昧平生，到底叫他去干什么呢？
原来，在松下承接军用品生产之初，在横须贺航空技术兵工厂任职的佐波海军少将曾陪同丰田海军大将到松下总厂及收音机工厂参观，对该厂工人的自觉遵守纪律及认真工作的作风留下了深刻印象。在此之后，他每来大阪，都必定要到松下工厂，与松下本人也颇有交往。
日本在维持多年的侵略战争之后，日益感到军需用品和原料的匮乏。由于铝合金告罄，被迫考虑用胶合板来制造飞机。
海军部将这一任务交给横须贺航空技术兵工厂，而该厂则指派佐波具体负责这一工作。佐波本来就对松下有好感，再加上松下还生产过飞机零件，又造过船，便向海军航空部推荐。于是，这一重要任务就落到了松下肩上。
当然，飞机的发动机是由三菱制造的，松下只管做机体。但是用胶合板做飞机，这可是闻所未闻的奇事。不仅要求胶合板质量过硬，而且重视飞机内部的安装。松下听说，在这之前，曾由别的工厂制造胶合板飞机。只因内部安装有问题，刚上天飞机就散了架，飞行员也被摔死。
不用说，改让松下来生产飞机，就是相信他有这种能耐，相信他一定会把事情办好。
1945年元月，松下制造的第一架木板飞机试飞成功，获得军部的嘉奖。本来打算实现月产200架的目标，孰知战局急剧变化，到日本投降前，松下只将三架这种飞机送上天。
战争结束后，松下为报知遇之恩，还将已经卸去军职的佐波聘为参事。
实验成功电视机
二次大战中，松下在从事军用品生产的同时，也尽可能维持并发展民用品生产，甚至开发出一些新的产品，电视机就是其中之一。
早在1939年7月，松下的电视机即实验成功，并于电气发明展览会上公开展出，一时引起轰动。这个项目本来是为预定1940年在东京举行的奥林匹克运动会而开发的。由于日本发动侵略战争，这次运动会没有开成，松下电视机也是到战后才推入市场的。
14. 重振旗鼓
1945年8月15日，日本天皇裕仁发表广播讲话，宣布日本无条件投降。
对于关心国际局势的松下来说，这虽是意料中事，但是面对这一严酷的现实，他还是无法支撑得住。据他身边的人回忆，他当时就晕了过去，许久之后才慢慢清醒过来。
如果说日本军国主义发动的侵略战争给中、朝等国以及日本平民带来了巨大的灾难，松下在这场战争中却是得大于失。日本投降前，他在国内外拥有的工厂就达六十余家，员工总数超过24000名，远非战前的规模所能比拟。
可是现在日本战败了，投降了。对于松下来说，这意味着他失去了海外的所有工厂和资财，失去了军方订购飞机、木船等军需品所欠他的巨额款项……
不，他失去的还远远不止这些。他将面临着前所未有的灾难。
然而已达知天命年纪的松下，从童工干起一步一个脚印成为大企业家的松下，任何时候都能做到临危不惧的松下，并没有被这万钧雷霆击倒。此时，他又无意识地默念自己的座右铭：
“遇到困难之时，不能被它压倒、无所作为。只要静下心来，看清困难的本质，就一定能够找到突破口，摆脱困境，开拓新的天地。”
第二天一大早，松下就将公司的全体干部集中到大礼堂，对他们发表讲话，宣布立即将军需品生产转变为民用品生产的方针：
“为了适应当前的巨大变革，松下电器公司要尽快恢复民用品生产，坚定地迈出重建日本帝国的第一步。
“作为日本的国民和松下的骨干，每个人都应当为帝国多难的前途着想，不要徒然不安与动摇，而应同心同德，重建辉煌。”
他强调，“随着社会大动荡的出现，失业者会大量增加。但是松下不会让其员工失业，一定积极争取订单，发展生产，让每个员工都有事可干，有饭可吃”。
他的鼓动性讲话，特别是保证不让员工失业的承诺迅速稳定了军心。但是这种稳定并不持久，因为不久之后，连他自己也受到了失业的威胁。
应变之策
美国五星上将麦克阿瑟作为盟军最高司令官进驻东京之后不久，下令检查剩余军需物资。松下因曾生产军需品，自然在被勒令停业之列。
虽说经过多方努力，所属各厂相继恢复了生产，各地的办事处和销售网也陆续重建，但是由于设备不足，原料和粮食困难，不仅债台高筑，每月的八十余万元利息也无力偿还。在此情况下，员工情绪低落，效率极差。
为了改变这一局面，松下采取了一系列有力措施：
废止职员与工人区别制；
实行全体员工薪津制；
实行八小时工作制。
同时，把“高薪津，高效率”定为公司的奋斗目标。他对公司的员工们说：
“今后将是自由竞争、适者生存的时代。要想使公司成为竞争的胜利者，全体员工就必须发挥勤劳的美德。当然，这就要求公司解除你们的后顾之忧，使每个人都能安居乐业。为此，本公司认为 ‘高薪津，高 效率’是最理想的制度；
“为实现这一理想，我们决定恢复 ‘步一会’，使之成为全体员工 的福利机构，为全体员工谋利益。”
不久，他又宣布了破格使用年轻的专门人才、实行高度专门化分工等一系列措施，努力将松下每一种产品的知识、技术和经营提高到世界第一流水平，产量达到世界同类产品的10%。
沉重的“财阀”帽子
然而，不要说实现这些远大理想，连将生产引上正常轨道都成了问题。盟军总司令部发布的每一项有关工商企业的命令，似乎都是冲着松下来的。在这当中，《关于财阀家族的命令》和《关于开除职务的命令》给松下本人的打击最为沉重。
他万万没有料到，盟军竟将他同三井、三菱、安田、住友等新财阀以及古河、浅野、川崎、中岛等老财阀等一起列为日本十四大财阀，限期关闭他们的公司，清理他们的资财，以铲除日本军国主义死灰复燃的基础。
照他的理解，所谓财阀，不单是要拥有巨大财富，还要用这些财富去控制国家的经济生活，左右政治局势，并且通过血缘关系，在社会上层形成强大而又广泛的势力集团。而他本人既非名门贵族，资财也难以同其他十三家相比，更从无问鼎政治的野心，因此无论如何不能称是财阀。
他认为盟军总司令部之所以错将他划为财阀予以取缔，主要有两方面的原因：一是他的分公司中，松下造船株式会社和松下飞机制造株式会社过于引人注目。试想，倘不是财阀，能够造轮船和飞机吗？日本军方能将如此重要的军用品交他制造吗？
其次，在战争期间，松下的经营不仅没有受到冲击，反而获得了巨大发展，从一个大阪的地方性公司膨胀成庞大的跨国公司，这岂不是财阀的明证吗？
他对于占领军当局将他划成财阀很不服气，多次提出申辩。他说，他是白手起家创业，与连续几代操纵日本经济的财阀有本质的区别；他说，他生产军用物资是迫于军方的压力，并非自愿；生产军用船只和飞机不仅没有给他带来任何利益，反让他欠了几亿元的债，至今无法偿还，因此，他不仅不是靠战争发横财的暴发户，而是战争的受害者；他说……
就这样，他一而再、再而三地前往盟军总司令部，请求取消对于他的财阀划定以及与此有关的一系列惩罚性限制，总共跑了五十多次。他的助手高桥更跑了一百多次。经过四年的不懈努力，盟军总算摘下了他头上的这顶“财阀”帽子。
被解除职务
如果说对于“财阀”的界定，松下可以理直气壮地分辩；那么，对于解除他职务的惩罚，他却只有乖乖地接受。照盟军总司令部的决定，凡属前军需企业的负责人，其职务不低于常务理事者，皆在被开除之列。
而这解除的对象，又分为A、B两类：A类无条件解除，没有申辩的余地；B类可以提请复核。松下身为军需生产企业的首脑，自然是列入A类。
由于划为财阀和解除职务这两项惩罚几乎是同时执行，松下几乎承受不住。
按照关于财阀的惩治命令，松下每月的生活费不得高于国家公务员的基本工资1 800元。不仅如此，主要的生活开支，包括请保姆的工钱，都得提请占领军当局审查批准。一般的人若是缺钱花，还可以变卖家产，可是松下既被划为财阀，连这点自由也被剥夺了，因为他的全部资产均被冻结。当他不得不向朋友借钱花时，心里的滋味真是一言难尽。
正当松下为摆脱自身和公司的困境而苦思对策时，一天，盟军总司令部传令叫他立即赴东京说明问题。
他接到命令，一时摸不着头脑：以往都是他主动找上门去说明情况，这次专门传他去，定是凶多吉少。
他刚进入办公室，喘息未定，负责官员劈头就问他：“你填报的财产登记表是否有隐瞒之处？”
这个问题当即把他问懵了：“难道真有什么东西忘记填了？”
官员见他半天不答话，以为他心虚，便捉弄似地提示：“想想看，别墅填了没有？”
原来如此！松下这才明白是怎么一回事。被盟军划定的14个财阀中，13个都有别墅，有的还有好几处，惟独松下从未想到要购置别墅。
想到这里，他诚恳地说：
“我的确没有填，因为我没有别墅。”
这回该轮到那官员表示惊奇了：“你为什么没有买别墅呢？”
“我赚得的钱全部用来投资扩大生产了。”松下平静地回答。
工会为松下说情
令盟军总司令部惊诧不已的事还不止这一桩。众所周知，二战之后，日本工人运动空前高涨，几乎在所有的企业中，劳资纠纷都令业主们头痛不已，可是松下的情况却大不一样，工会不是同他作对，不是控告他，而是为他求情，要求占领军当局取消对于他的解除职务的决定。
二战之后，尽管松下恢复了包括全体员工的“步一会”，但是不久之后，在全国工运潮流的冲击下，这“步一会”也被新成立的工会组织取代了。
松下当时虽然名义上已被解除职务，但是公司的决策权仍然掌握在他手中。一天，他得到报告，松下电器株式会社工会成立大会将于大阪中之岛中央公会堂召开。
在这之前，大阪的一些企业已经成立了工会。据他所知，这些工会成立时，资方大都采取静观乃至于反感态度，顶多派个代表去念一篇不痛不痒的贺信。作为已经被划为财阀、并解除职务的松下，作为被工会视为对手的松下该如何表态呢？
经过慎重考虑，他作出决定：一是以普通员工身份参加工会成立大会，二是在大会上公开表示对工会的真心祝贺。
就在此时，一种从未有过的失落感浮上了他的心头。自从单枪匹马创业以来，作为松下企业的最高领导，他对公司的大事享有无可争辩的决定权。而今天，他连能否参加工会的成立大会，能否在会上致辞，都不能做主，都要征求实际上为松下普通员工的工会负责人的意见！这岂非意味着，从此之后，这工会即使不是他的敌人，也是他不得不考虑其存在、征询其意见的一种势力吗？他是应当与工会斗争呢？还是要力图与之达成谅解，通过它去消除劳资之间的对立呢？毫无疑问，他只能选择和解与合作。
然而，劳资关系好坏并非取决于一厢情愿。工会方面对于他参加成立大会的意向没有表示反对，但对于是否让他致辞的问题却发生了激烈争论。尽管最后同意他致辞，他还是觉得，在他与员工之间，一堵无形的墙已经构筑起来了。他认为，他之所以参加大会并且致辞，就是要推倒这堵墙。
他在贺辞中既没有说那些言不由衷的套话，更没有为资方的立场辩解，而是披肝沥胆，表示与工会、与全体员工团结一致，共同经营好公司、共同建设新日本的决心：
“今天，我听了大家对公司的要求和期望，感触颇深。我相信，新的正确的经营管理与大家所拥护的工会，一定会取得一致。
“就主观愿望而言，我希望基于最纯正的想法，进行新的经营管理。
若是我有考虑不周之处，望能得到大家的帮助，共同为建设新日本做出贡献。”
松下不是为一己私利，而是为公司、为国家谋福利的立场得到了工会的理解和支持。正当全国各地的工会纷纷起来同自己的业主进行斗争之时，松下企业工会42个支部所辖的15 000名会员却联合各地的经销商，发起了一场声势浩大的请求取消解除松下职务决定的运动。
工会代表前往东京，直接向大藏大臣石桥湛山、工商大臣星岛二郎提出他们的请求。两位大臣惊奇之余，深感松下之经营管理与众不同。
他们答复说，尽管对此非常同情，但最后决定权掌握在盟军总司令部，希望代表们到那里去说明情况。至于他们本人，定会从侧面予以帮助。
工会为业主说情这本身就使占领军大惑不解。无论是在美国还是在其他西方国家，工会大都是同业主对着干的。这松下到底是给了工会什么好处？或者真不应当解除他的职务？
该当松下时来运转了，不久前，盟军总司令部经济复兴局的一位负责人前来视察松下的工厂。他发现，松下的经营管理与美国的所谓先进经验有异曲同工之妙，因而存了一份同情之心，在总司令部研究有关松下的问题时，说了不少好话。
在这种种因素的协同作用下，对松下的解除职务决定就从A类变成B类，也就是说有复查和取消的余地了。
在这之后又过了四个月，这一决定终于取消，松下又名正言顺地回到公司上班了。
欠税大王
松下恢复职位后，发现过去的三年中，公司不仅没有获得利润，反而令债台垒得更高了，总数达十亿多日元。因此，一些报纸将他讥笑为借债大王。
应当说，这笔巨债大部分是前政府造成的：原来为军方所制造的轮船和飞机，不仅分文未得，筹借的债务也无人承担，只有由他负责归还。
不过，令他伤心的不是“借债大王”，而是“欠税大王”这一新的绰号。自创业以来，他一直是纳税的模范。可是现在政府改变了税收政策，要求企业在商品出仓时就必须纳税，而不是在收到货款之后。由于当时是票据交易，松下又债台高筑，无法筹集必要的流动资金，因而沦为“欠税大王”。
“借债大王”和“欠税大王”这两块黑牌子压得松下喘不过气来。
他刚一复职，便马上呼吁全体员工齐心协力，做到每个月都能获取利润，争取早日重振松下的雄风。他声称，如果做不到这一点，就不如解散松下电器。
大家都知道，松下电器是他的命根子，也与每个员工的生活密切相关。如果公司解散了，他们将到何处去谋生呢？他们能找到比这更好的企业吗？松下独特的管理方式，几乎使每个员工都对公司怀有难以割舍的感情，使他们觉得，公司不是松下一个人的，而是大家所共有的，公司遇到困难，大家都有责任去努力克服。
重建基础
松下明白，单是唤起员工的热情还不够，必须用一系列切实可行的措施使他们的热情开花结果。
首先，他对公司机构进行了重要改革，任命女婿松下正治为副社长，让其处理大量的事务性工作，以便使自己集中精力考虑公司的重大决策。
其次，严格实行以工厂为单位的独立核算制，并以相应的奖惩制度与之配套。
这些措施很快就见了成效：1949年元月，每个员工的月产值为21 000元；到同年12月，这一产值即上升到56 000元，其增长之快，连工人自己也感到惊奇。
松下明白，生产再正常，产品再多，若是卖不出去，也等于是一堆废铜烂铁，只会造成损失。于是，他又紧接着抓销售了。
1949年2月至10月，他几乎跑遍了日本列岛，主动拜访了各地的代理商和经销店，力图恢复战前的联盟店体制。
在这过程中，他发现，这些代理商除了同松下电器打交道之外，还销售其他厂家的产品，因而与松下谈不到什么同甘苦、共患难的感情，而是有利可图的货就卖，无利可图就不卖，决不想方设法拓展销路。
为了联络感情、调动他们的积极性，松下把与之有业务关系的代销商组织起来，成立国民共荣会。同时，在几个大城市成立营业所，分片负责各地区的推销。营业所之下，又以县市为单位，设立办事处，将促销网络延伸到全国各地。
不久之后他又觉得，这个办法虽然好，但是花费的人力和经费都太多。派到营业所和办事处的人若是能力很强，就将削弱公司的职工队伍；若是不强，则会形同虚设。而且，办事处与代理商之间还会产生一些不必要的矛盾，对销售产生不良影响。
为此，1949年8月，松下又实行了全新的销售公司制，即与代理商合资建立“国民产品销售公司”，一县一个，实行专卖，既节约了人力和财力，又密切了同代理店的关系，进一步落实了“松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司”的宗旨。
就这样，到1949年年底，松下电器的生产和销售都已恢复正常。艰难的岁月已经过去，大发展的曙光已显现在眼前了。
15. 引进西方先进技术
如果说二战的结束使松下承受了数以亿计的债务负担，那么朝鲜战争的爆发则为他摆脱困境、重振雄风带来了转机。
1950年6月朝鲜战争爆发后，美国即开始向日本订购大量军用物资，迅速解除了对二战期间的日本军需企业的限制，昔日列入另册的财阀如今成了美军司令部的座上客。
在此之前，松下既已采取种种措施，将生产和销售引上正轨。如今有了美国这个大买主，更是全力以赴，发展生产。仅仅一年期间，就为美军提供了电池、电灯泡以及通讯设备等价值数亿元的军用物资，不仅偿清了全部债务，而且还多次给股东分红，再无人嘲笑他是“借债大王”和“欠税大王”了。
在军用品生产的带动下，松下的民用品生产也出现新的势头：1951年5月开始推出高级收音机，12月又以新型照明用具日光灯开拓了新的财源。与此同时，因二战爆发被迫中断的电视机开发也重新纳入议事日程，为新的电器大战做好准备。
此时，松下的目光已从日本列岛转向世界。他已不满足于做一个日本的大企业家，决心参与全球性的经济竞争。
为了实现这一目标，他决定先赴美国考察，因为二战后的美国，无论是政治还是经济都号称世界楷模。
访美感受
1951年元月18日，松下启程访美。
一到美国，那里电子工业的繁荣景象便给他留下了深刻的印象。此时，日本的电视机生产才刚刚起步，而美国已达到年产700万台；而收音机更似上亿台的天文数字令人惊叹不已。由于产销两旺，公司的收入自然可观，一个真空管厂家女工的工资比日本的总经理还高得多。
通过实地考察，松下认识到，与美国比较，日本的电子技术还相当落后；必须引进美国和其他西方国家的先进技术，才有希望获得迅速发展。一回到国内，他即将原属第一事业部的电灯泡、日光灯和真空管等部门独立出来，另外成立第五事业部，专门从事海外电子技术的引进工作。
美国人对于工业产品艺术设计的重视也给了他重要的启迪。
他发现，同样结构、同样质量的收音机，仅仅由于式样不同，其售价的差距就高达两三倍。这不由使他想起世人对漂亮女子的看重不是没有道理。一个女子如果仅仅长得漂亮，若是心地不好，自然不会有多少人喜欢。可是，光是贤淑聪明，缺乏美貌，恐怕也难以使人动心。最好是既有理想的素质，又有理想的美貌。他认为日用品也是这样，随着生活水平的提高，人们已不只满足于品质好，还要要求外观漂亮，或者手感舒服。
他认为，日本的传统观念必须大大改变。
由于受中国文化的影响，日本自古以来讲究茶道，对茶具之美要求极高，殷实之家不惜花费上万元买一只精美的茶杯。可是对于工业制品，无论是制造者还是消费者，似乎都只求坚固实用，在审美方面并不十分重视。
为了在这方面先走一步，及早赶上西方的水平，松下回国之后，即计划在公司内成立产品艺术设计部门。然而令他失望的是，全国的大学和专科学校之中，除了千叶大学之外，竟没有一所学校设立工业产品艺术设计专业。而千叶大学虽有这个专业，但因社会对这方面的人才需求极少，设备很差，师资亦缺，总共只有一名艺术设计教授。
无论是人才还是物品都是这样，闲置不用时，没有人认为他（或它）贵重，等到有人说是有用，其管理者或主人便马上觉得他 （或它）是无 价之宝，无论如何不肯相让。
松下所面临的正是这样一种情况。千叶大学的工业产品艺术设计专业报考者寥寥无几，极少的毕业生也几乎全都改行，这专业也随之而成了学校的累赘。可是，当松下提出要聘请该专业的教授时，校长却坚决不同意。
校长的拒绝并未使他灰心。他清楚地看到，松下产品若想打开海外市场，同外国产品竞争，就非在艺术设计方面大大改进不可。质量再好，若是设计欠佳，就难以刺激起人们的购买**，就会变成一堆谁也不喜欢的废物。基于这种想法，他一而再、再而三地派人与千叶大学交涉，终于以热诚感动了对方，得以把那位教授聘到松下。
由于找到了用武之地，教授的工作热情非常之高，为松下设计出一系列世界第一流的产品形象。
如果说美日两国企业家对于产品艺术设计的重视仅仅是量的差别，那么对于咨询公司作用的认识则是有与无的对立。
一到美国，松下便发现每个城市都有许多咨询公司。由于日本没有这样的公司，他便询问这些公司是干什么的，效益如何。
主人介绍说，所谓咨询公司，就是出卖主意的公司。无论是经营出现了问题，商品生产不出来，或者生产出来了却卖不出去，都可以向这些公司购买主意。
比如一家旅馆现在每年能盈利50万美元，老板嫌赚得太少，便去请教咨询公司：该旅馆是否具有盈利100万美元的潜力；如有此潜力，该如何发挥。
当然，为此得先付钱。
而咨询公司接受旅馆的委托后，即要用一定时间调查研究，提出切实可行的咨询意见。如果旅馆照此咨询意见实行而得不到预期的效果，咨询公司要按照合同予以赔偿。
松下听了，觉得这个办法确实不错。不过他认为，咨询公司或许只对中小企业有用，至于那些实力雄厚的大公司，完全有能力聘请谋士组成自己的智囊团，用不着找外人咨询。
不久之后，他就发现美国的情况并非如此。
他在访问美国最大的电机公司时听说，这家拥有20万名员工的跨国公司在准备成立一个新厂时也求助于咨询公司，为此预付了100万美元咨询费。
意，这实际上是一种非常落后的观念。此时由于日本咨询业不发达，松下无法模仿美国人，但他在作出任何重要决定之前都尽量多找专家商量，平常也尽可能多参加外界的经营研究会，以丰富头脑，增长学识。
第二次访美
松下访美归来后经过一番整顿，发现单靠松下乃至日本自身的技术能力，难以提高现有产品的质量，开发新的电器产品去与西方竞争。当务之急是采取合资方式，引进西方先进技术，尽快实现松下的腾飞。
主意既定，他又于同年10月再度访美，寻求与美国RCA公司的合作。
他与这家公司的谈判虽未取得成功，但却获得了意外的启迪。
一次谈判之前，RCA公司的负责人问他：
“松下先生，贵国员工和公务员收入的差别如何？比如说，刚进入公司的大学生的月薪为12000元，那么，该公司的董事长能拿到多少？”
松下没有回答，而是反问道：
“你们这儿的差别是多少呢？”
“53倍。”
这就是说，董事长可拿到65万美元！这在日本，简直是不可思议的事情。据松下所知，日本首相的工资顶多只是大学毕业生的15倍。
这53倍的差别和15倍的差别，到底哪种好呢？松下觉得，美国的方式比较有利于调动人的积极性。他觉得，一个普通工薪阶层的人，若是抱有将来可以拿到50乃至100倍工资的希望，他就会格外卖力地工作，不用谁去催促。当然，也有终身满足于只拿普通职员工资而依然卖力者，但这种“超人”可谓万里挑一，凤毛麟角。对于大多数人来说，利益的驱动力似乎比什么力量都大。
当然，这张美国药方未必就能治好日本的病。松下后来虽然拉大了公司职工的工资差距，但每天早上的训话制度依然不改。他认为，对于调动职工的积极性来说，金钱和教育这二者，离了哪一样都不行。
初访荷兰
由于在美国未找到恰当的合作伙伴，松下又前往欧洲，准备与飞利浦公司谈判。
一到荷兰，这里人民之勤奋、富足和修养良好，交通秩序之正常、车祸之少使他产生进入乐园之感。
由于工作需要，他几乎每天都要乘坐汽车到各地去。高速公路上，所有的车子都以100至150公里的时速飞驰，但20天中一次车祸也没有见到过，真是不可思议。
不过令他更为惊诧的，是这里看不到挖马路的情形。在日本，无论是东京还是大阪，几乎总是在挖马路，总是在翻修，不仅市容受影响，还常常造成交通堵塞。而在这郁金香的国度，却只见新修或拓宽马路，绝没有因路面坏了需要修补之处。这是为什么呢？这是因为荷兰人懂得什么才叫真正的节约。本来100万元可以修好的路，他们宁肯花200万去修得更好一些，这才叫一劳永逸的百年大计。日本则相反，需要 100万元才能修好的路，却只愿意投入50万，结果年年挖路、补路，让上百万乃到上千万元钱像水一样白白流走。
由此，松下又想到他的电器产品：宁肯多花几倍、几十倍的钱设计和生产出原则上不用修理的产品，让厂家、销售者和消费者皆大欢喜。
荷兰人事事认真的精神也令松下感动。有一次，松下在一家饭店里看见三个好朋友在一起饮酒，谈笑风生；离去时都各自付钱，连“我来付吧”之类的客气话也不说一句。他想，要是在日本，这定会被视为小气、斤斤计较；他自己在电灯泡公司工作时就是怕别人说吝啬而与同事互相请客把钱花光，经常弄得身无分文。他觉得，还是荷兰人“亲兄弟，明算账”的方式好，感情归感情，生意归生意，赚得分明，亏得清楚，反而不会因为稀里糊涂闷在心里而伤了感情。
他还发现，荷兰人讲认真的精神还表现在对产品质量的重视。有人送他一块300年前的银壳怀表，虽说显得有几分粗笨，但上紧发条之后依然会走动，报时的铃也还会响，体现了荷兰人一丝不苟的优良传统。
引进飞利浦技术
松下到荷兰的主要目的，既不是为游山玩水，也不是追求其他享受，而主要是与“飞利浦”谈判和签订合作协议。
早在二战爆发之前，松下即与“飞利浦”有业务关系，但是只知道它是一个世界闻名的大电器公司，对其历史和现状了解甚少。
此次来到荷兰，才真正认识到这个小国家的大公司的确不同凡响。
它只有50多年的历史，最初也只能生产电灯泡之类的东西。可是在这短短的五十余年间，却发展成了一个资财雄厚的跨国大企业，在五十来个国家拥有近300家分厂和销售点，其产品同公司的名称一样响亮，几乎无人不知，无人不晓。
谈判开始不久，松下就发现，“飞利浦”之所以能取得如此辉煌的成就，不只是因为它不断开发高质量的新产品，掌握了经营管理的诀窍，其谈判技巧也十分高超。松下在国际谈判方面虽说不敢自称经验丰富，但他自信有既不放弃原则又争取谈判成功的能力。
双方都同意在日本建立合资公司，但在投资方式上却出现了重大分歧。
飞利浦的条件是：在6.8亿日元的资本总额中，松下与飞利浦的投资比例分别为70%和30%。而飞利浦的30%既不是设备，也不是现金，而是以其技术指导费抵算。这就是说，所有的开办资金都由松下方面承担。
不仅如此，飞利浦方面还提出，技术指导费应占产值的7%，而美国RCA公司才要求3%，飞利浦的条件显然太高了。
经过几天的艰苦谈判，飞利浦同意降至5%，但声明不能再低。谈判陷入僵局。
此时，松下以进为退，提出新的条件：既然飞利浦向合资公司派遣技术专家要收技术指导费，松下派经营管理专家也同样要收经营指导费。
对方没有料到他来这一手，一下子由主动变成了被动。松下因势利导，终于与对方达成妥协：松下的经营指导费订为3%，飞利浦的技术指导费降至4%。
1952年12月，双方的合资企业“松下电子工业株式会社”终于在大阪成立了。该社生产的电子管运用到松下各厂的相应电器上之后，将它们的品质提高到世界第一流的水平。
松下觉得，尽管为建这合资企业伤透了脑筋，费尽了唇舌，花费了巨额资金，也是值得的。如今的松下不仅在日本列岛，在世界市场上也拥有了强大的竞争能力。在这种新形势下，他不仅积极开拓东南亚、中东和南美的市场，还在纽约开设了办事处，第一批投入美国的两万台收音机很快就被一抢而空。就这样，在短短的两年中间，松下就创造了年营业额达5亿日元的纪录。
16. 创建中央研究所
自力更生是松下本人也是整个松下企业的传统。他认为，引进外国先进技术仅仅是一种迫不得已的应急措施，绝非长远之计。要想在世界电器的竞争中立于不败之地，就必须组建和依靠自己的研究部门，不断更新设计和设备，开发适应新形势和新需要的新产品。
松下第一次到美国时，参观过当时最先进的电池生产设备。可是才过半年，当他第二次访问美国时，却发现它们已被更新的设备淘汰。此时他才听人说，商店里出售的机器都是二流货色，一流的厂商们都有自己设计的机器，视若珍宝，从不公开，因为其性能比普通机器优良好几倍。
这使松下明白，从外国引进的所谓先进技术和设备，其实未必是最先进的，甚至有可能是早被秘密淘汰的。为此，决不能只满足于引进，决不能亦步亦趋地跟在别人后面爬行，而应抓紧时机，急起直追。
他成立的中央研究所不是一个纸上谈兵的机构，而是研究和试验、生产相结合的综合性部门。
研究所刚成立不久，松下就面临了美国电池制造商的挑战。
这一年，美国的一家电池公司与日本厂家合作，在日本生产电池，并特别邀请松下去参加他们的庆祝签约招待会。席间，美方代表站起来向松下敬酒，朗声说道：
“竞争就要开始了，让我们双方都加把劲吧！”
松下心想，美国人之所以会这么说，定是认为自己稳操胜券。既然如此，他也不应示弱。
回到公司，他即召见中央研究所和第二事业所的有关人员，请他们务必尽心尽力，开发出高功能的电池，一定要胜过那家美日合资电池厂的产品。
研究人员没有辜负他的信任，使松下的国民牌电池因在这次竞争中获胜更加受到消费者的喜爱。
松下对于研究工作的重视在经费上反映得更为清楚：1955年，他拨给研究所的纯研究费将近1亿日元，1960年更增加到10亿日元。
与此同时，他仍然继续引进外国最先进的技术，以之作为开发新产品的必要手段和促进自身研究的推动力。
松下的销售网以一般电器行为主，很少配备懂得收音机的人员，因而接货之后无法进行认真检查，只要打开开关能听见声音就认为没有问题，卖给用户。若是不响，就认为不合格而退货，其实退回的收音机中绝大多数仅仅是零件或螺丝松了之类的小问题，一经拧紧即可解决。
但是，连松下都不敢乱碰自己毛病百出的收音机，更何况一般店员呢？要知道，当时的人把收音机看得很神秘，再加上价钱又贵，哪个店员敢冒冒失失地随便乱拧乱动呢？
显然，二者必居其一：
要么沿袭该厂原来的销售办法，只通过收音机专营店或其他配有专业技术人员的电器商店；
要么生产一种质量可靠，不必检验，什么商店都可推销的收音机。
若是走该厂的老路，松下何必去与它合作，找这份麻烦呢？
惟一的办法是制造一种高质量的，能由现有的销售网顺利推销的收音机，否则就宁肯不制造、不经营它。
作出决策之后，松下立即约见收音机制造厂的厂长，坦率地说：
“这次的失败不是你的责任，而是我考虑不周，将收音机交给不懂行的代理店去推销。不过，这次挫折并未使我灰心，反而让我认识到自己责任重大，从而更坚定了信心。这就是说，无论要付出多大代价，克服多少困难，都要努力制造出不容易出故障的收音机，不懂行的人也能销售、也能使用的收音机。”
说到这里，他观察了一下对方的反应，又继续讲下去：
“对于收音机，我虽说是门外汉，但我深信它完全可以改进得合乎理想，质量更可靠。你是专家，我想请你重新设计，使之趋于完美。不知你意下如何？”
对方回答说：
“事情恐怕不这么简单。据我所知，目前的收音机不可能做到‘保证不出故障’。不仅如此，若是扩大生产，问题还会更多。既然松下的销售网不适于经销收音机，为了维护双方的信誉，不如仍照我们原来的做法，委托收音机专营店去卖。”
他见松下似乎并不赞赏他的意见，又说：
“这也难怪，隔行如隔山。不是我危言耸听，收音机的确是很深奥的东西，不是一般人弄得懂的，更不是随便可以改进的。”
听到这里，松下说道：
“对你的看法，我不敢苟同。你说收音机的原理很深奥，故障不可避免，我觉得这未免太悲观了。这如同对一个病人说：你的病非常严重，无法治愈。病人如果接受这样的暗示，本来可以治好的病就真会治不好；而医生有了这样的成见，就不会去认真寻找治疗方法。我觉得，无论是病人，还是医生，都应当首先树立一定能把病治好的决心和信心。”
松下意识到自己扯远了，赶紧收回话头：
“我们所面对的问题也同样如此。我们应当把收音机看成是一种简单的机械，只要把它的内部零件调整好，就能让它不出故障。一定要让自己和所有的员工树立这样的信心。有了这种信念，就不难找到窍门，造出符合理想的收音机来。”
对方对松下的这通议论不仅不同意，甚至觉得不可思议：
“如果收音机的制造和改良像你说的这么简单，就如同吃面条一样，那人人都可以来制作，用不着让专家动脑筋了。”
这位厂长不只是发发牢骚而已。由于代理店不断退货，他多次来找松下，要求恢复由收音机专营店经销的老办法。但是松下认定，问题的根源不在销售，而在于产品必须改良，因此也不退让。
由于双方立场无法调和，终以谈判方式分道扬镳。松下将收音机工厂买下继续经营，并负责赔偿和承担在合作期间所造成的一切损失。原来的厂长不得带走设备，但可带走技术人员。
总之，这次尝试使松下赔了夫人又折兵：不仅白花了一大笔钱，还使自己的信誉蒙受损失。
就此罢休吗？不！这不是松下的作风！
既然目标是正确的，就一定要竭尽全力让它实现。他向研究部门发出一项紧急命令：自力更生，排除万难，尽快设计出合乎理想的收音机。
如前所述，松下的研究部门只研究一般的电器产品，从来没有涉及过收音机。更严重的是，这方面的专门人才一个也没有。
研究部主任中尾接到命令后，对松下说：
“迄今为止，我们对收音机一无所知。现在要设计出理想的收音机的确有困难。我们不敢夸海口，但是无论多么困难都愿意试一试，只是请求你给予我们必要的时间。”
松下向中尾介绍了收音机市场的情况以及他的打算之后，说：
“无论如何不能慢慢来。你知道，我们虽然已将收音机厂接下来，但是一个技术人员也没有，全叫原来的老板带走了。这项任务，无论你们是否愿意，都得由你们来承担，具体而言，得由你来负责。你们都是优秀的电器技术人员，收音机不也是一种电器吗？有什么困难你们不能克服呢？”
松下见中尾听得十分专心，感到非常满意，继续说道：
“我听说有许多业余爱好者自己买零件来装收音机，这说明收音机并不是什么深奥不得了的神秘玩艺，零件也不难买。你们的知识和水平远远高出一般的业余爱好者，再加上你们研究部门又有很齐全的设备，你们为什么不能在短时间内设计出一台高质量的收音机呢？关键不在于条件如何，水平如何，关键在于你们是否有 ‘绝对能造得出来’的信心！ 我相信你们一定能造出最好的收音机来。望你们抓紧试验，早日完成任务。”
中尾是个很谨慎的人，在没有绝对把握之前，他从来不敢轻易保证什么。现在，尽管上司下了军令状，他还是这么说：
“我一定努力想办法。”
不过，松下了解他也欣赏他的这种稳扎稳打、从不说大话的作风，并且深信他一定会倾注全力，完成任务。
一个月过去了，两个月过去了，中尾对于自己的试验品还是感到不满意。
过了三个月，日本广播电台举行组装收音机比赛。此时，中尾已设计出比较理想的收音机，经松下同意，报名参加比赛。他们想，即使不能获奖，也能从差距中获得启发。
谁知经过专家评选，中尾组装的收音机竟得了第一名。这一结果不仅出乎中尾的意料，也使松下感到惊奇。要知道，这可是全国高手云集的盛会。参赛者中，大多数是长期研究和制造收音机的专门技术人员，而中尾才是个初入门者啊！
不过，他的获胜也有其必然性。除了他所具有的一般电器知识和他个人特有的钻研精神之外，松下帮助他树立起来的必胜信心，研究所人员的共同努力以及松下电器制作所上上下下对于他的期待也具有不容忽视的作用。
在这一创举中，松下体会到：事业的负责人，随时要总结经验教训，把握重点，才能有突破性的发展。与其把事情看得困难，不如看得容易，这才有助于成功。当然，这不是叫人轻视困难，而是不能被它吓倒。
合理利润
理想的收音机既已实验成功，以松下的设备和条件，批量生产自然不成问题，关键是如何推入市场并且占领市场。
对此，松下早就考虑好了。当第一批产品生产出来，他马上邀请代理商和有关人士参加盛大的新产品展销会。
他在会上开宗明义地宣告：
“诸位知道，我们推出的新型收音机在广播电台的比赛中夺得头彩，是目前最理想的收音机。我们保证不会出现任何问题，更不会因为退货而使诸位在经济和声誉上蒙受损失。望诸位本着与松下共存共荣的传统，努力推销。”
松下的讲话多次被热烈的掌声打断。
可是，当他公布新产品的定价时，代理商们都众口一词地表示反对，认为定得太高了。他们说，松下定的价比第一流老牌厂家的产品还要贵，无论如何卖不出去。因为松下的收音机虽说在电台得奖，但毕竟刚刚进入市场，尚未得到公众的认可，因此，价钱至少得比别人低一成才有可能卖出去。
松下见众人面有难色，解释说：
“我知道我们所定的价钱的确不便宜，可是应当承认，这是最合理的定价。按照松下电器的传统，定价是由成本加上合理的利润。如果定得太低，不要说利润，连成本都不够。其他厂家目前降低定价，是为了适应经济不景气而采取的暂时性应变措施，用不惜血本的方式来争夺市场。我认为，这种做法是不可取的。从商业道德的角度来看，价格无论是定得太低还是定得太高，都是一种罪恶，都不利于事业的发展。
“诸位应当看到，收音机是一种很有前途的商品，它的需求量会越来越大。作为厂家，我们应当以更合理的方式大量生产，逐步做到使每个家庭都买得起。同时，更要牢牢把住质量关，努力提高到不发生任何故障的水平。
“经过反复核算，要大量生产物美价廉的收音机，我就必须投资100万元来新建一个设备完善的工厂。可是我现在无论如何拿不出这100万来，只能依靠正当的利润逐渐积累，争取早日完成这一夙愿。在这种情况下，我怎能去参加恶性大减价的队伍，只图一时畅销，而不顾长远的目标呢？
“诸位是商人，只要能在买与卖之间赚到一定利润即感到满意，从来用不着考虑成本问题。而我作为厂家，则非考虑成本不可。我希望各位本着长期合作的精神，理解我们定价时对于自身合理利润的考虑，而这一合理利润又是为了实现普及收音机的目标。收音机普及了，对于消费者，对于销售者，对于生产者，可以说是三全齐美的事情。愿诸位体谅我们的苦心和处境，多多帮忙。”
代理商们能在多大程度上理解他的立场，谁也说不清楚。不过，他们都明白，松下是那种一下定决心就不轻易改动的人，是那种在考虑自己利益的同时也在为别人着想的人。总之，出于对松下的信赖，出于“跟着松下做生意就不会不赚钱”这一信念，他们对于他提出的定价不再反对了。
不久之后，他们就发现松下没有欺骗他们：松下生产的国民牌收音机一上市就成了畅销商品，受到各地的普遍欢迎。月产量达到上万台，占全国收音机总产值的30%，成为日本首屈一指的收音机大厂家。而价格也不断降低，最后仅及同类产品的一半，实现了松下当初许下的诺言。
化敌为友
不过，这都是后话。
在1930—1931年继续恶化的日本经济总态势中，松下最畅销的，仍是其国民牌电池灯。在这方面，一些厂家已逐渐走出低谷，开始推出自己的产品，同松下竞争。比如朝日电池和小森电池，就是其最强劲的对手。
不过，坏事也有好的作用：竞争者的增加反倒使人们更加认识到电池灯的作用，更喜欢购买它。而松下的电池灯加强宣传攻势，改造销售方式，销售量和产量都逐年、逐月乃至于逐日增加，到1930年年底，虽然达到月产电池灯十多万、干电池五十多万的纪录，仍然供不应求。
不过，严格地说，到此时为止，松下的销售网卖出的干电池全是东京的冈田电池厂生产的，松下本身并不制造电池。而此时，冈田也无法满足松下的需要，松下迫不得已，征得冈田同意，在大阪另外找了一家电池厂，为之生产电池。
说来有趣，这家小森电池厂长期以来一直是松下的劲敌。松下之所以专门选中它为合伙人并无它意，而是因为它生产的电池在大阪地区质量最佳。
为此，松下专门拜访了小森，坦白地对他说明来意：
“你知道，我们的国民牌干电池一直是由东京的冈田电池厂生产。
现在，由于销售量大幅度上升，他们已无法满足我们的需要，所以我特地来找你合作。俗话说同行是冤家，我们确实也长期处于竞争状态。但是，我建议我们化干戈为玉帛，携手合作，我想这对于双方都有好处。
不知你愿不愿意？”
虽说松下的建议完全出乎小森的意料，使他一时不知如何回答才好。但是，作为一个因为长期与松下竞争而吃够苦头的人，他认为这是一个退出竞争的绝好机会。能借松下的销售网推销自己的产品，这岂不是既省事而又合算吗？
于是，他回答松下：“承你看得起，我们愿意做你的卫星工厂。”
松下对于对方的爽快非常满意，当即又提出去参观小森的工厂。
他在厂里走马观花地转了一圈，发现一百多名员工都干得很认真。
不过，也注意到，还有许多地方需要改进。
回到办公室坐定之后，他对小森说：
“既然你同意将贵厂纳入松下的总体计划，今后所生产出来的就不再是小森牌电池，而是举世公认的国民牌电池了。所以，万望费心，在改进质量方面再下些功夫。
“不仅如此，产量至少也得翻三番。但是现在的工厂和设备，显然无法达到这一要求。所以，望尽快投资增修工厂，添置设备。这些要求，你能办到吗？”
“我既然同意做你的卫星厂，自然就要接受你的指令。”小森回答。
“我发誓，一定做到。”
小森是个说话算数的人，当即在丰崎买了一块面积七千多平方米的土地，盖了一座很像样的工厂，不但添置设备，而且增加了员工，完全能够满足松下的要求了。
小森之所以会从松下的对手变成伙伴，除了松下的主动友好姿态之外，与小森对于松下的敬佩特别是小森本人豁达的人生观大有关系。
小森早年从事五金业的经营，挣得了一笔可观的财产后，在西宫买了一处豪华的住宅，充分享受人生的乐趣。
后来有朋友劝他经营电池，说这很有前途。他虽然对于电器一窍不通，还是大胆地投资办厂，干了起来。由于他资本雄厚，又讲信誉，很快就成为电池业的佼佼者。
小森信奉佛教，相信什么都讲究缘分，大大改变了年轻时代喜争好斗的脾气。他见松下屈尊来找他合作，认为此是天意，便很爽快地答应下来，对于松下提出的改进意见，从不表示反对，甚至多次提出，最好是由松下来直接管理电池厂。他这不是气话，而是觉得这样，他可以省却许多麻烦。他反正不愁钱花，没有必要为一些繁琐之事去伤脑筋。
越畅销越降价
前面说到，松下的经营方式与其他厂家最大的差异之一是其定价的原则始终不变：成本加上合理的利润。既不为竞争的目的把价格降到连成本都不计，也不因为畅销就趁机抬价。恰恰相反，越是畅销就越要降价。因为销售量增加了，成本就会降低，即使下调定价，也会赚钱。这样做既让利于顾客，又会反过来促进销量的增加。
以其拳头产品国民牌电池灯及电池为例，起初，松下的出厂价分别是1.25元和0.25元。后来，当月销量达一万个时即开始了第一次降价，分别售1元和0.22元。而月销量达五万、十万之后，又继续降价。到1930年，月销量为20万个，出厂价也分别降至0.60元和0.16元。总之，销售量越大，价格就越低。
松下对于那种为击败竞争对手、拓展销路垄断市场而不惜将售价压低到成本以下、随后又肆意抬高物价的作法非常愤怒。他认为这样做只会扰乱市场，损害公众利益，不是正当的生财之道。尤其是一见畅销就赶紧提价的惟利是图作风最为他所不齿。在这方面，他坚决贯彻既定原则，反其道而行之：越是好销，越要降价，务必使消费者能以最低的价钱买到最满意的商品。正是在这一主导思想的指导下，到1937年时，他的电池灯和电灯已分别降到0.30和0.10元，比点蜡烛还便宜。
却说1931年，当电池灯与电池销售量急剧增加之时，松下决定大幅度降价。由于电池是由冈田和小森两家电池厂生产，需要征求他们的意见，松下便把他们请来商谈。
在会上，他开宗明义地说：
“为了开拓永久性的坚实市场，我准备在降低电池灯售价的同时，相应降低电池的售价，务必让所有的家庭都乐于购买它们，从而达到进一步增加销售量的目的。在这种情况下，价钱虽然降低，但由于销售量增加了，利润依然不会减少。这就是我的打算，请二位务必支持。”
冈田长期与松下合作，对此深有体会，因而当即表示同意。
可是小森对这种做法，却感到难以理解，认为过于冒险。他表示要好好考虑一下，才能作出答复。
两天之后，他对松下说：
“电池的售价现在已降得很低，还要降价，并非不可以，但是万一出现更不景气的状况，销售量不仅不增加，反而下降了，那该如何是好？
我对此没有把握，不敢贸然去做。”
松下听到这里，以为小森会坚决反对他的主张，可是小森所采取的决定，却使他大感意外：
“自从我同你打交道以来，你的种种做法，使我非常钦佩。为了成全你发展事业，如果你同意，我乐于把电池厂转让给你。那样，你就可以按照自己的意图去贯彻执行。我相信，你将这个工厂接下后，定能使它面貌一新，获得更大的发展，而全体员工也会高高兴兴地接受你的领导。”
就这样，松下接管了小森的电池厂，使之成为国民牌电池的重要生产基地。与此同时，松下仍与冈田保持密切的合作关系。
小森电池厂变成松下第八工厂之后，松下没有进行任何人事方面的调整。该厂职工见松下不排挤他们，并且为他们带来了更大的收益和更多的福利，工作得更为积极认真。
为了让该厂的领导人接受并贯彻松下电器的一整套管理制度，在刚接管的头两个月，松下坚持每天抽出两个小时到厂里去视察，及时发现问题，提出改进要点。为了发挥厂领导的权威和积极性，提高他们的能力，松下决不越俎代庖，只作幕后的指点，一切事情都由他们出面全权处理。不久之后，就像小森所预见的那样，工厂的面貌果然与先前大不一样了。
这个厂后来不断扩大，于1943年改组为独立的“松下干电池股份公司”，注册资本高达650万元，成为日本第一大电池公司。公司开业之日大宴宾客，可惜其最初的创始人小森已不能来参加盛会了。
10. 知命与创业纪念
松下幸之助虽说在1917年自立门户，次年创立松下电器制造厂，1929年更名松下电器制作所，使之从一家庭小作坊发展成颇具规模的企业，但是直到1932年，即他满37岁那一年，他才认为自己真正洞悉了经营企业的真谛，从而将这一年定为创业命知第一年，并在这年的5月5日举行创业纪念大会，正式发布“业主宣言”。
在顺境中也要注意员工教育
松下在日本经济不景气的大环境中创造奇迹，不仅不收缩，反而趁机扩张。到1931年年底，除了一般的电器之外，其电热、收音机、电池灯、电池等产品已达二百多种，呈现一派欣欣向荣的景象。
而全体员工，无论是原来的，还是陆续招聘的，都能圆满完成任务，于不知不觉中养成一种奋斗不懈的松下精神。
所谓不知不觉，并不是放任自流。恰恰相反，松下总是时刻观察员工的行为和思想动向，及时批评或者鼓励，力求防微杜渐。由于他制定了一整套严密的管理制度，使员工养成敬业精神，逐渐体会到个人利益与公司总体利益的一致性。
松下认为，要把员工培养成有胆有识、能担当重任的人，并不一定非要将他们置于困境不可。困境固然有利于磨炼人的意志，使之获得冲出逆境以奋斗求成功的经验；但是，这决不是惟一的办法，也不是最好的办法。
因为作为企业的领导人，若是把企业办得困难重重，并不是什么好事情。应当把这看作是一种非正常现象，而不是正常现象。企业领导人有责任为自己的企业创造顺利的环境。
而在顺利的环境中，尽管办事要容易一些，但是万万不可高枕无忧，尤其要加强对员工的教育。因为越是顺利，越容易出问题。可以说，困难环境有利于培养应变之才，而正常环境则更有利于培养兢兢业业的开拓之才。
参观寺庙
1931年12月，随着日本政坛的变动，黄金输出禁令的恢复，日本经济开始出现复苏的迹象。
对于松下来说，这虽然会为他提供新的机会，但也意味着新的竞争。
因此，他也在认真考虑如何在新形势下求得更大的发展。
正在此时，他的一个经销商来找他，并且声明不是来谈业务，而是来谈更为重要的事情，希望松下能抽空安安静静地听他讲20分钟。
对于这样的要求，松下还是第一遭碰到，不知是否缘于好奇，反正他答应下来，约见了这位批发商。
批发商不管他是否乐意听，只顾滔滔不绝地讲了起来。
原来，这批发商在前几年样样不顺心，接连发生不幸的事情。这时，他的一个朋友来约他去听布道。他虽然对宗教素无兴趣，还是跟着去了。
谁知越听越觉得有道理，慢慢入了迷，并且认识到自己的悲观和烦恼都是错误的。以前事事不顺利，那是正常的事情，犹如某一段时间事事顺心一样。总之，成不足以为傲，失不足以为忧。就这样，他一下子变得心胸开朗，干什么都很起劲，生意也有了起色。就这样，经过几次参拜之后，他真心地皈依了宗教。
而现在，他来找松下的目的，照他的说法，是要让后者分享他的快乐。他说：
“松下先生，你是企业界的成功者。你的经营作风与众不同，你的产品质量众口称誉，因此，我感到你是我的知己，对你非常敬仰。你现在就能取得这样大的成就，你将来的前途更是难以限量。正是基于这种认识，我才敢于冒昧地打扰你。
“我觉得，以你这样的品质，若能走上宗教之路，以宗教的信念去推进你的事业，你一定能如虎添翼，取得更大的成功。佛教讲求缘法。
我与你相识本就有缘，而后又为你当经销商，更是缘上加缘。既有这般缘分，我想，若是你能同我一起信教，那岂不更好？即使你暂时还拿不定主意，那也无妨，我可以陪你先去参拜一次。你看如何？”
松下虽说对于宗教并不十分反感，但是到此时为止，他对什么宗教都不曾产生过兴趣。因此，无论经销商怎么说，他都既不想去参拜，更不愿去加入什么教会。
可是，经销商的表情是那么平静而又虔诚，他的劝说又是那么热情而又诚恳，松下实在不好意思断然拒绝他，于是说道：
“你的劝说令我感激不已，可是我目前还未生信仰之心。将来若是有缘，一定再请你指教。”
过了几天，经销商又来找松下。态度比上次热心，讲述也更充满宗教激情，并再次邀请松下加入他所在的教会。
而松下依然不为所动，婉言谢绝了。
谁知这位教徒的热情并未有丝毫消减，一而再、再而三地前来劝说松下。
最后，松下认为有必要向他表明自己决不信仰宗教的决心，好断了他的念头，同时也免得浪费这么多时间去接待他，耽误了正事。于是说道：
“承你多次热心开导，我不知该如何感激才好。不过，遗憾的是，我虽然知道你说的都是金玉良言，无奈我生性愚钝，茅塞难开，始终未能产生信教的念头，实在对不起。”
经销商回答说：“信仰之事不可勉强。不过，耳听为虚，眼见为实。
我笨口笨舌说不清楚的东西，或许你只消看一眼就会完全明白，从而产生信仰的念头。所以，我既然已承你的盛情多次接见我，还请求你再委屈一次，同我去参拜一次。那时无论你是否信教，我都决不会再来打扰了。”
一则是经销商盛情难却，再则经他说了这么多次，松下已对其教会产生了好奇之心，很想亲自去看一下到底是怎么回事，因而答应说：
“那就去参拜一次吧，只是要麻烦你当向导了。”
“那是当然，那是当然！”
经销商高高兴兴地离去了。
3月上旬的一天清晨，松下由这个信教的经销商领路，来到离大阪四十余公里的一个寺庙——经销商所属地教会的总部。
在这之前，松下曾参拜过一些大大小小的寺庙，然而无论哪一处，都未能吸引他特别的注意，事后也几乎没有留下什么印象。
这一次或许是听批发商说得太多的原因吧，他觉得这里建筑之宏伟壮丽乃是其他处所难以比拟的，因而不住地停下来东走走，西看看。
不久，他被领到正殿跟前。这正殿不仅雕梁画栋，金碧辉煌，而且纤尘不染，洁净非常，整个气氛肃穆庄重，令参拜者无不格外崇敬。在此气氛的感染下，本不信教的松下也不由自主地跪敬礼拜，真心地赞叹说：
“这实在太伟大了！”
离开正殿之后，经销商又领他去参观教主殿。
教主殿已完成大部分工程，工地上的人很多。据介绍，他们不是雇来的工匠，而是自愿来从事义务劳动的信徒。他们谁也没有高声喧哗，但却干得非常认真，像是在执行某种神圣使命。这种虔诚的态度和高度的责任心，是在其他任何工地上都看不到的。
这时，经销商对松下说：
“这里的建筑，全是大家自愿出钱出力盖起来的。由于每天都有这么多人来干活，工程的进展非常快，也不必担心出问题。这一座教主殿，因为登记的自愿人员太多，而工地又不够宽，使得这里的和尚无法满足每个登记者都来参加建设工程的愿望。”
就这样，从早上8点开始，转了四个多钟头，才参拜完正殿、教主殿和墓地。吃过中饭，又接着游览教会附属的中学、专科学校及图书馆。
还未到图书馆之前，松下心想，这无非是包括两间书库和一间阅览室的平房而已。孰知这是一幢钢筋水泥的现代化楼房，且不说图书齐备，单是其内部装潢与设备，就足以与东京和大阪的第一流图书馆媲美。
教会学校的气派更是出人意料。当时，除去教职员工不算，单是学员就有五千余人。半年一期，一年毕业两期。人数多时，一期的毕业生就达到7 000人，也就是说一年至少培养一万毕业生。而这一万毕业生分赴各地传教，又会带来新的生员。如此往复，这个教会的势力和影响真不容低估。
寺庙里的木材加工厂
松下参观的最后一处是木材加工厂。向导介绍说，这个工厂的任务，是向教本部的兴建维修部门无偿供应它们所必须的木材。这里的设备先进而又完备，每天都有一百人来义务做工。他们按照工地的需要，不停地把全国各地信徒捐献的木材，进行必要的加工。
听了向导的介绍，松下越发感到奇怪：寺庙的主要事情是敬佛念经，有必要经营木材加工厂吗？每天100多人来干活，这要加工出多少成品呢？难道真用得了这么多吗？
他实在憋不住，就问向导：
“教主殿盖好之后，木材加工厂想必就该撤销了吧？”
“不会撤销。”向导回答，“这里的建设一直没有停止过，今后也不会停止，所以木材加工厂也得继续办下去。”
这木材加工厂分好几个工场，占地甚宽，原木堆积如山，在马达和电锯的噪音之中，工人们汗流浃背地专心专意工作。如同教主殿建筑工地一样，这里的紧张而又虔诚的气氛使参观者也忍不住要跟着干起工作来。
从木材加工厂出来之后，松下久久不想说话，一股说不出的感觉袭上了他的心头。他觉得，宗教的力量实在太伟大了。正是出于对宗教的虔诚，人们才无私地捐赠最好的木材，并且自觉自愿地从事义务劳动，把这些木材进行加工，用它们去建造神圣的殿宇。
当然，他的这些感慨不是出于信教者的心灵，而是出于企业家的立场。然而，那位为他充任向导的信教者，却对此发生了误会。此人以为时机已到，便再次劝说松下加入他所在的教会：
“松下先生，你现在该知道宗教对人心的影响力有多大了吧。如今到处都在发生劳资纠纷，闹得不亦乐乎。许多企业的人事和思想问题，弄得厂主不知如何是好。实际上，进行宗教教育，就能使人们的精神有所寄托，这对于发展事业具有莫大的益处，尤其是在此危机四伏的时代。
“松下先生，或许你会认为你对工厂领导有方，没有发生什么纠纷，因而用不着信教。其实不然。随着规模的扩大，员工的增多，问题早晚也会冒出来，并且越来越严重，越来越尖锐。你现在的事业兴旺发达，似乎用不着担心这些问题。但是古人说 ‘防患于未然’，实在是金玉之 言。你若是今天就皈依宗教，就会为你的员工树立一个良好的榜样，这样，你的辉煌前程就更加有保障了。”
看起来，这位热心的教徒非求松下当时表态信教不可。而松下，虽说他认为宗教有伟大的作用，但却不觉得自己有入教的必要和冲动。他再次明确表态，目前还不打算信教。因为向导要留在本部过夜，松下就向他告别，独自搭乘火车回家。
“自来水思想”的诞生
松下上车之后，找了个靠窗的位置坐下，闭目养神。他虽然几乎脚不着地地跑了一整天，感到十分疲乏，很想打一会儿盹，可是这一天在教会总部里所见的一切，却像电影一样，不停地在他的脑海里重现——
那巍峨壮丽的庙宇，庙里香烟鼎盛的景象，建筑工地上像蚂蚁一样勤奋劳作的教徒，特别是那规模宏大的木材加工厂！
这木材加工厂给他留下的印象实在太深了。这么多自愿者不要任何人监督，似乎也无需管理，自觉而又有条不紊地认真工作，不但自己心情愉快，而且让别人心情愉快，这真是叫人感动！这真是了不起！
连他自己也感到惊奇的是，这几乎是被硬拖着去的参拜行动，并没有激起他的任何宗教信仰冲动，而是对他的经营思想产生了无比巨大的影响。他在思考的是：能否把教会工厂这种使人高高兴兴地竭尽全力做好工作的经营方式，引入他所经营的事业当中去。
回到家里之后，他仍在思考这个问题，夜里辗转反侧，久久不能入睡。他把自己的事业同今天所参观的教会的事业进行了认真比较。他认为，教会的目的是在于解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐，这是一种神圣的事业。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，这同样是一种神圣的事业。
他的工作是“无中生有”，创造财富，消除贫困。而贫困即使不是全部烦恼，也是许多烦恼和苦难的根源，因而消除贫困也即是消除烦恼和痛苦，其意义并不在宗教之下。
经过这一番分析比较，他的头脑豁然开朗：人类的生活必须是物质与精神并重，二者缺一不可。这就如同车轮一样，无论缺了哪一边的，车子都开不动。宗教解决的是精神问题，而他的事业，他的使命，就是要解决物质问题，要不断地生产高质量的产品，去满足人们在物质方面的需要。
于是，他得出结论：
“我们的经营，我们的事业，可以达到比我今天所参观的教会更神圣、更兴旺的境地。我们的事业决不能收缩，更不能倒闭。若是发生收缩或倒闭，那定是由于经营不当，决不能归咎于其他原因。而经营不当，乃是由于私心太重、脱离正轨、赚钱至上和因循守旧。为求发展，一定要力避这些错误的经营方式。”
那么，到底什么样的经营方式才是最神圣、最正确的呢？
松下形象而又生动地将这比喻成生产自来水。自来水是极有价值的东西，又是最便宜的东西。生产者的使命，就是要尽力把人们的生活用品变得像自来水一样丰富，一样便宜。无论是多么贵重的东西，只要产量大大增加，就可以使其价格大幅度下降，甚至接近于免费，让人人都买得起，人人都用得起。只有做到这一步，才能消除贫穷；因贫穷而产生的烦恼，也会消失得无影无踪。这样，人们的生活就会更加快乐。在此物质丰富的基础上，如以宗教等方式使人们的精神有所寄托，那人生就可以无忧无虑，逍遥自在了。
这便是松下日后用来指导自己事业的所谓“自来水思想”，这便是他这一天参观教会总部的收获！
他以此反省自己过去的所作所为，觉得无不与此暗合，只是先前没有一个明确的观念罢了。如今理论既明，使命既定，就要进一步开拓松下电器的光明大道，坚持以消除天下贫穷为己任的宗旨。
胎孕15年才出生的孩子
日本有一个极富民族特色的节日叫“男孩节”。每年5月5日这一天，凡有男孩之家，门口都要挑出一面黑红蓝三色的鲤鱼旗，寄托望子成龙的心愿。
松下的长子幸一夭折之后，电器制作所就成了他最心爱的儿子。这次游庙归来，悟得“自来水思想”之后，他决定在1932年的男孩节召开全体员工大会，将5月5日这一天定为创业纪念日。
他在会上发表了长篇演讲，透彻地阐释了自己的经营思想和松下的奋斗目标：生产无限多的物质产品，尽可能满足人们的需要，使人类达到安居乐业的境界。
他说，松下电器已有15年的历史。在其创业之初，只有一个店员，而如今店员已有一百多，工人和技术人员达一千余名，销售金额高至1300万元。事业之所以能够稳步发展，取得今天的成就，除了坚定、积极的方针之外，还与全体员工的精诚团结、共同奋斗、尽心尽力有关。
从管理者的角度来看，尽管松下始终坚持“物美价廉”的方针，在生产和促销方面却取得惊人成绩，工厂也由一间破烂的小屋发展到十几个，专利品从一无所有达到二百八十多个，在金融方面也建立了相当的信誉，但是经过冷静的思考之后，他认识到，迄今为止所取得的一切成就，都无非是生意人的成就，既不值得骄傲，更不应当感到自满自足。
他说，他参观教会总部之后，认识到企业与宗教的使命，颇有相似之处，即都是为了创造更幸福的人生而努力。企业家的最终目的，是要彻底消灭贫困，使每一个人丰衣足食。实现这一目的的惟一方法，就是生产再生产。有的工厂设备先进，产量高，销量也大，但就是不肯降价，严格地说，这是一种不道德的行为，因为其目的不正：不是为造福社会，而是谋一己之私利。松下过去没有这样做，将来更不会这样做。
那么，松下的使命是什么呢？该如何去贯彻这一使命呢？
他仍以自来水为例。他说，人人都知道，偷东西是犯法的，要受到惩罚。可是，如果有个乞丐自己打开水龙头喝自来水，会有人去惩罚他吗？会觉得这是犯法行为吗？人们之所以会觉得这无所谓，是因为自来水不值钱。实际上，自来水是非常宝贵的东西；它之所以便宜并不是因为它不重要，而仅仅是由于它产量丰富。这个事实表明，无论什么物品，尤其是日常生活用品，只要将它们变得像自来水一样丰富，就可以将它们的售价大大降低，让家家户户都买得起，那时就能消除贫穷了。
松下电器的使命，照他的说法，就是要不断扩大生产，不断增加产品、提高质量，使人们能买到便宜而又适用的东西，过上舒适的生活。
为达成这一月标，松下制定了一个宏伟的250年规划。他把250年分为10段，每段25年；而每段又分为三期：第一期十年为建设时期，第二期十年为活动时期，第三期5年为贡献时期。以后的各个阶段皆以此方式重复实践，一次的起点比一次高，一次的贡献比一次大。照他的说法，这样过250年之后，松下就能把世界变成一个物质丰富的乐土。
松下强调，松下电器的使命既然如此远大和崇高，每个员工都应自觉、勇敢地挑起重担。他宣布，没有责任心和自觉性的人，就是与松下电器无缘的人。松下并不认为员工多多益善，而是希望将有使命感的人团结起来，为实现其宏伟目标而共同奋斗。
他在郑重宣布5月5日为创业纪念日的同时，为了强调1932年是他本人“知天命”和松下电器获得新生的一年，他将这一年命名为知命第一年，以后照此类推，直到知命250年完成他的理想之时。他解释说，尽管15年前，他就开始办厂，但这15年只不过是胚胎期，直到今天松下电器才呱呱落地，真正诞生。释迦牟尼在母体中呆了三年零三个月才出世，因而有异乎常人的伟大创举；松下的胎孕期长达15年，更应有超越佛祖的非凡表现和杰出贡献。
稳中求快
大会上，松下还庄重地宣读了他事先拟好的《业主宣言》。以后每年的5月5日和其他重大节日，他都要将这篇简短的宣言重读一遍。
《业主宣言》宣读完毕之后，即是员工代表致答辞，以及争先恐后的自由发言。
松下觉得，这次大会之后，每个员工的精神，似乎都比原来更为饱满；而他自己的信念，也更比先前坚定。
他体会到：任何事情，若想求其成功，必先确立崇高的目标，然后一步一个脚印地前进。除此之外，别无它法。松下电器就是这样走过来的，今后仍然要这样走下去。犹如悠悠长江水，滚滚奔流，永不停息。
一步一步地走，看起来好像很慢。但是，只要不半途而废，坚持不懈，那速度也是相当惊人的。
11. 办厂与育才
创业纪念会开过之后，松下并没有躺在过去的成就上睡大觉。他又在着手两项基本建设：人才的培养和生产的扩大。
他始终认为，事业成败的关键在于是否善于培养人才和使用人才，在于是否真正做到求贤若渴。他觉得，松下电器之所以有今日的成就，是因为重视了这一点。而松下之所以能够罗致人才，乃是因为作为企业领导人的他强烈地需求人才。任何东西，都要先有渴望，才能得到，这是千古不变的法则。而获得人才后，更要知道爱惜，不可求全责备。
在用人时，松下始终坚持一个原则：多看优点，少看缺点。多看优点也可能发生问题，比如会因此而委派某个人去完成超出其能力的任务，甚至可能因此而造成损失。但是，只要对此人的基本看法不错，其造成的损失也必然有限，并且不难弥补。让他吃一堑长一智，吸取教训，他的缺点就会减少，他的能力就会增强。
若是只着眼于员工的缺点，就会草木皆兵，对谁都不放心。而这种不放心不仅不会减少其缺点，反而会激起对抗或消极情绪，影响事业的发展。
基于这种认识，他往往毫不犹豫地将有专长者派去担任各种领导职务，明确他们的责任。结果，这些人绝大多数都能发挥专长，恪尽职守。
即使完全缺乏管理经验者，经过一段时间的磨炼，也能干得有声有色。
当然，作为企业的总负责人，也不能把工作交给下级去分管就可以高枕无忧，而是要分别情况，对他们进行督察，必要时提供帮助，并且时刻注意维护他们的威信，鼓励他们自己去承担责任，解决问题。
同样，松下也要求下级多看上级的优点，不要斤斤计较其短处。
他认为，惟有上下齐心，互相配合，而不是互相扯皮，才能把事情办好。
他经常以历史故事教育职工：在16世纪，日本有一个挟天子以令诸侯的政治家织田信长。织田信长有两个侍从：丰臣秀吉与明智光秀。丰臣秀吉只看主人的长处，最后获得成功，完成统一日本的大业；而明智光秀却恰恰相反，只看主人的缺点。最后，他竟逼得主人自杀，而自己也死于乱刀之下。
幻想中的半工半读工厂
早在1922年创业初期，松下就在考虑人才培养问题。
当时，他患着肺炎，一边治病，一边经营。为他治病的是一位名叫木庭的医生。这木庭是一位奇人，不但治疗**上的毛病，也纠正心理上的迷误。碰到什么不平之事，即使与他毫无干系，他也要过问，很有点侠肝义胆。
由于松下患的是慢性病，只能控制，难以除根，因而常请木庭看病、打针。接触时间越长，两人越谈得来，无论是健康还是经营上的问题，松下都乐于请教他。而他也坦诚地发表自己的见解，供松下参考。
有一天，松下对木庭说，他想在将来条件具备时，在富士山下建一个大工厂。这大工厂要办得与众不同：它既是工厂，又是学校。
木庭觉得他这个想法很有意思，叫他讲得清楚一些。
他说，这所学校或工厂每年面向全国招收优秀的小学毕业生。学生招来后让他们每天工作五小时，学习五小时，一直到专科或大学毕业。
现在看起来，他这个设想未免过于残忍，因为让小学毕业生去做工，恐怕是劳动法所不能容许的。但是在松下想出这个主意的20年代，童工现象极其普遍，不存在是否人道的问题，更何况还是半工半读。要知道，松下本人即是童工出身，九岁就去火盆店当学徒。再说，按当时的日本学制，若是高等小学，即在普通小学六年毕业之后再读两年，几乎等于当今的初中毕业了，这样的小学毕业生年纪也不会太小。
松下认为，他这样半工半读的想法有许多好处。单从经济观点而言，这一不要国家投资，二不要家长负担学费，他也可以从学员五小时的劳动收益中，抽出若干来扩大工厂规模，改善教学条件。而从教育人、培养人的角度来看，这更有利于培养劳动神圣、自力更生、艰苦奋斗的精神；学员既学书本知识，又有实际操作和生产的技能与经验，他们毕业之后，定比普通学校的毕业生更能脚踏实地，更有办事能力。
木庭听完松下的介绍之后，赞不绝口。只可惜松下当时只是小本经营，哪里有财力到富士山下去大展宏图；而木庭也是个穷医生，也只能陪着他随便聊聊。
创办职训所
但是松下是个有心人，他的这一想法始终留存在心间，并不断得到修正。
1932年，在创业纪念会开过之后不久，松下就开始实施在此思想基础上形成的人才培养计划：开办从业人员职训所。
由于已经过长期的深思熟虑，该不该办和如何办的问题早已解决，现在要解决的是将把这职训所办在什么地方。
照他的构想，它将占用一大片土地，至少得有12000平方米，而建筑占地面积将不少于1200平方米。
几经周折，他在离大阪相当远的京阪铁路边上的门真村买到了一块合适的地，筹款15万元，立即着手营建。
他把这职训所的开办目的定为培养骨干店员。其招生办法仍按十年前的构想，从全国各地的小学毕业生里挑选。由于当时已实行八小时工作制，他决定学员每天上学和实习各四小时，星期天照常休假。培训时间以五年为期，到时修完中等学校的全部课程。他认为这个年龄毕业出来的学员可塑性最强，无论是学技术、学做生意还是学管理，都最适合。
在他们从业之后，再加培养，就不难造就可堪大用的人才。
兴建总厂
就在职训所施工期间，松下的各种产品都十分畅销，订单雪片般飞来，各个工厂加班加点也无法保证供应。松下估计，到年底时，订单会更多，供不应求的矛盾将更加尖锐。
在这种情况下，显然不能无所作为，坐失良机，而应抓紧时间扩大生产。既然现有的生产能力已经充分调动，那就得马上扩建厂房，增加设备，因势利导，让整个企业跃上一个新的台阶。
为求长远计，要盖新厂就得像模像样，不能随便凑合。初步考虑，单是厂址就不得少于20 000平方米，但这么大面积的土地，不要说一时难以寻找，即使找到了，那价钱也是个问题。该怎么办呢？时不待人啊！
这时，松下采取断然措施，把职训所暂时不用的空地，先用来应急，修建总厂。
这是1932年年底的事情。当时，日本经济衰退的余波未尽，故松下大兴土木的消息一经宣布，便在社会上引起强烈反响。有赞扬其善于经营、不断发展者，也有批评其虚张声势、买空卖空者。的确，尽管松下不仅没有被总体崩溃的趋势冲垮，而且越来越景气，但其经济能力毕竟有限，经常不得不以十分的实力，作十二分的应用，这次建总厂也是如此。
松下此时所面临的最大问题仍是资金不足。他将全部工程承包给中川建筑公司，经预算，承包费为15万元。若是再加上内部装修、采购设备以及周转资金，少了50万元下不来。
可是此时松下只能拿得出20万，还差一大半。不用说，这笔钱又得向银行去借。好在他无论在企业界还是金融界信誉都很好，银行在贷款时没有给他出什么难题。
1933年秋天，这个建在门真的总厂落成了。对于松下来说，这是第三次也是最后一次迁厂。这三次搬家，一次比一次兴旺发达，但松下始终忘不了他最初租用的那间半作居室、半作工场的小屋，始终忘不了他在火盆店当学徒时第一次拿到一角钱月薪时的幸福心情。
现在，不要说这价值上百万元的产业，单是他手下的员工就有一千八百多人，这难道是他在为老板娘背孩子时所能想像的吗？
松下员工守则
松下虽然只上过小学四年级，被人讥笑为胸无点墨，但他却勤于思考，善于学习，在经营管理上不落俗套，创造出自己行之有效的办法，其讲话、文告也从不假手秘书，而是亲自撰写。虽然显得缺乏文采，但其朴实无华，却别具一种感召之力，使员工们倍感亲切。
前面说到，他在1932年发表的《业主宣言》，以后年年都要向员工宣读，而他1933年拟定的《松下员工守则》，更要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。有人将此嘲笑为和尚念经，他也置之不理，始终坚持，没有改变。
《松下员工守则》起初只有五条：
一、生产报国的精神。从事生产事业的人，一定要以生产作为首要任务。
二、光明正大的精神。做人如不光明正大，无论其学识、才能多高，都不会受到尊重。
三、亲爱精诚的精神。个人再优秀，如不能互相团结，就如同一盘散沙，毫无用处。
四、奋斗向上的精神。奋斗到底，方能完成任务。没有这种精神，就不可能有真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神。为人若不讲礼貌，社会秩序便会混乱。有了进退合宜的礼仪，人与人才能和谐相处。
到1937年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的 《松下员工守则》就一直沿用下来， 未作变更。
照松下的解释，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。
而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。
松下认为，释迦牟尼和耶稣之所以令人尊敬，乃是因为他们比别人更具有感恩图报的精神。他们把自己的出世，看作是一件很快乐，很值得感念上苍的事情。古往今来对人类社会有所贡献的人也都存有这种感恩报德思想。有了感恩报德之心，无论是给他人、给社会还是给自己都会带来无限的光明和温馨，也是人类进步和幸福的源泉。年轻人若能及早树立这一观念，必定前途无量。正因为如此，松下在其员工守则中，特别强调这第七条的“感恩图报”的精神。
12. 公司体制的完善
日本人虽说善于吸收科学技术的新成果，但许多人的迷信观念依然很深。由于松下的总公司和总厂修在门真村，而门真位于大阪的东北方，是迷信者最忌讳的方位——鬼门，于是便有人说松下是鬼迷心窍，早晚都要遭灾罹祸。是啊，在经济危机中企业纷纷倒闭之时，他却格外兴旺；而今危机刚退，别人气都没有喘过来，他却又大兴土木……这难道正常吗？这不是鬼迷心窍又是什么呢？
不过，松下并不把这些议论当一回事。他说：“如果说东北方真是鬼门，那么就地理位置而言，日本岂不正是在东半球的东北方，岂不是个大鬼门吗？真是无稽之谈！”
松下此时的全部员工已达一千八百余人，每天早上在总公司和总厂举行的朝会，极其壮观，不由使人想起基督教的早祷或佛教的念经。
上班之前，全体员工都要在操场或大厅里排成整齐队伍，高唱《松下之歌》，齐诵《松下员工守则》。然后由松下幸之助本人训话。训话内容根据情况和需要而定，或谈社会时事，或谈公司业务，或者仅仅是发表个人的感想。这些训话如同松下的文章一样简明扼要，生动朴素，切合实际，富有教益，深受员工喜欢。
实行事业部制度
松下把“先制造人，再制造产品”作为自己的一项基本方针。他不仅注重培养员工的团体性，还努力调动各部门乃至员工个人的积极性和首创性。为此，他在1933年5月实行了扩大各部门独立经营权的“事业部制度”。
所谓事业部，是松下电器的业务部门，实行生产和推销一条龙。当时，松下总部下辖三个事业部、一个总务部和一个研究部。三个事业部各有若干工厂，而它们又联合起来在东京、名古屋、福冈等城市或地区开设销售店或办事机构。
松下实行事业部制度有两个目的：一是在发挥部门积极性的同时，又能看清其工作上的成绩与问题；二是树立自力更生，不依赖别人的奋斗精神。每个部门职权划分清楚，自负盈亏，部门的生产和销售效益与每个员工的利益挂钩，而又不脱离松下的总体管理和原则。
松下这样做，很快就获得了预期的成果，一方面，各事业部、各工厂竞相开发具有竞争力的新产品，扩大了松下的总体实力；另一方面，由于自负盈亏，财务独立，这种开发就不会超出自身的能力，而是稳扎稳打，无须冒不必要的风险。更重要的是，各部门的独立，无论是经营独立还是核算独立都具有相对性，处于上级主管部门的严格监督之下，从而杜绝了各部门负责人利用职权侵吞钱财的现象。
家用微型马达
松下在生产和销售上实行部门独立自主与上级监督相结合的原则，在新产品的开发上也没有放弃总体指导的责任，尤其是重大的产品。
在事业部制度走上轨道之后，松下即开始安排研制家用微型马达。
当时许多人认为，马达是动力机械厂的产品，向来只生产家用电器的松下去制造它未免不务正业；再说，这东西是赔钱货，奥村与北川等著名马达厂家均已宣告破产，松下偏要生产它，岂不是自讨苦吃吗？
可是，松下对此却有自己的看法。他开发任何产品都是以超前意识为先导，不能光看现在市场上需要什么、什么热门、什么滞销，更重要的是得预见将来市场上需要什么，并且不是一时的急需，而是长期、普遍的需要。只有这样，开发才有价值，事业才会越办越兴旺。具体而言，他之所以决定开发家用微型马达，是因为他断定：不久之后，每个日本人家庭都会用上几台微型马达。大到电冰箱，小到制作冰淇淋的搅拌机，哪一样离得开马达呢？尽管这些电器是许多年之后才出现的，而当时家用微型马达只用于电风扇等种类极其有限的产品，但正是松下这种既不脱离现实而又不囿于现实的预见性和过人的魄力，保证了他事业的成功。到50年代初，松下的家用微型马达月产量即达五万台。于此可见其出奇制胜，并非出于空想。
却说1933年春天他一下决心开发这一新产品，当即指派刚从大学毕业不久的佐藤干夫负责研制，让京都大学电机系毕业的桂田德胜作其助手。二人在上大学时从未接触过马达，只学了一些书本上的知识。但他们并不畏惧，得到五万元的研究经费之后，第一件事便是买来一个名牌微型马达，拆开来观察其结构。当然，他们不是依样画葫芦，而是要研制出比这体积更小、性能也更好的马达来。
经过一年多的不懈努力，他们终于制造出第一台功率为半马力的微型马达。经过鉴定，性能良好，遂正式命名为“松下开放型三相诱导马达”，开始批量生产。
这种马达一上市，马上受到用户欢迎，足能与国际名牌三菱马达媲美。松下欣喜之余，在收音机部门内专门建立了一个微型马达工厂，不断扩大生产。
在此期间，松下又开发出其他新产品，使其推向市场的产品高达六百余种，生产总额达八百八十余万元，而从业员工也相应地增加到三千五百余名。在日本电器界，此时的松下虽然还不能说是首屈一指，但已是一个不容小看的巨人了。
为了抓住时机扩大生产，同时增强员工的主人翁感，松下积极鼓励员工投资，使绝大多数员工既是松下的雇员，又是松下的股东，把自己的命运紧紧地和松下联系在一起。
实行“实价销售”
由于日本经济持续不景气，供大于求，厂家为求生存，竞相降价；销售者不降价也卖不出去，而降价又无利可图。于是造成恶性循环，工商界无不叫苦连天。
虽说松下一向标榜“努力扩大生产，降低价格，让商品进入千家万户”，但当价格竞争逼得他不得不考虑生存问题时，他又采取了防止无限制降价的有力措施。
他自来主张：不适当的高价或过低的利润，都不是做生意的正道；销售价格应当以成本为基础，既要考虑消费者的利益和购买力，又要顾及生产者、批发商和零售商的合理利润。要实现这一原则，就必须改变长期以来实行的销售办法。
当时，日本盛行讨价还价的办法。这对于惯于此道者自然能提供不少乐趣，但实际上却会损伤消费者和销售者双方的利益。售价太低，销售者不仅赚不到钱，还会蚀本；若是消费者不会还价，则会遭受蒙骗，多花冤枉钱。
经过反复考虑，松下决定在其销售网推行“实价”运动。所谓实价，就是在成本之上加上合理利润而确定的价格，出售时明码标价。其优点是消费者买得放心，无上当受骗之虞；销售者之利润亦有保障。
当然，既要保证生产、销售各方都有利可图，又要使自己的产品具有竞争力，不被其他商家和厂家的降价攻势冲垮，这就要求松下必须不断保证质量、降低成本。因此，松下不是一开始就让所有的产品都实行实价制度，而是由收音机、电池等拳头产品先带头，使整个社会逐渐接受其“实价销售”方式。
联盟店制度
为了推动实价运动，增强与销售者的关系，从而调动其积极性，松下又实行了“联盟店制度”。
所谓联盟店制度，就是生产者、批发商与零售商三位一体，互相协作，互相帮助。三方的关系不仅仅是金钱关系，还有责任互相提供改进措施。
实际上，在大多数情况下，不是经销商向松下提建议，而是松下对他们的经营方式乃至于商品的陈列提供切实可行的有益指导。久而久之，他们越来越意识到这种指导的重要性，从而加深了对松下本人的信赖，增强了对松下电器的向心力。在这个意义上可以说，松下经营的成功不仅得力于他对商品与市场关系的正确认识，还有赖于他处理各种人际关系的高度技巧。比如，在对待代理商与零售商的态度上，他就不是千篇一律，而是有微妙的区别。
代理商一般都财大气粗，有丰富的经营经验，对市场情况有比较全面的了解，松下就主动让他们了解自身的经营状况，鼓励他们多提建议，共同开发符合潮流的产品；
零售商大都是小本经营，把蝇头小利也看得很重。但他们如同第一线的战士，直接关系着产品的销路。为了让他们卖力推销松下产品，松下按其营业额比例，定期给予一定的酬金。零售商们对于这额外的收入极感兴趣，自会千方百计地打开销路。
这种对三方都有利的联盟店制度，由于持之以恒，其优越性越来越突出。以至后来大多数经营松下产品的商家，都自认为是松下的一员。
实行公司制
长期以来，松下一直是坚持个人经营，什么事情都由自己决定，什么责任都往自己身上揽。这种精神自然是非常有益的，但到1934年，它显然已不能适应新形式的需要，于是，松下决定将以个人经营为基础的事业部制度改为有利于增进各部门独立自主精神的系列公司制度，把松下电器制作所改组为松下电器产业株式会社。
所谓“株式会社”，就是股份有限公司。经改组的松下电器产业株式会社下设九个株式会社，亦即九个分公司。
除此之外，总公司还与他人合建了四个合资公司。
这时，松下的资本已达1 000万元，年产值1620万元，员工总数将近5 000人，无论是其财力之雄厚还是体制之完备，都已具备了与同行业的巨头争雄的条件了。
为了防备由于业务扩大而产生的散漫，尤其是极其有害的骄傲情绪，松下告诫全体员工：
“不管本公司将来有何等辉煌的发展，都绝对不要忘记我们是商人，我们是从业人员，我们是店员，我们要一如既往地兢兢业业，热忱服务，谦虚谨慎，无论如何不能背离这一基本原则。”
勇当大力士
松下电器产业株式会社不是一个封闭型的公司。在其改组的第二年，它又有了一个新的公司即第十个分公司：国民牌电灯泡株式会社。
如果说松下开发家用微型马达是出于超前意识，那么可以认为，他开发国民牌电灯泡则主要是以竞争哲学为基础。
当时，日本市场上充斥的是松田电灯公司与外国厂商合作生产的松田牌电灯。而真正的日本国产灯泡无论是质量还是价格都不是其竞争对手，即使比其便宜一半也难以卖出去。
松下认为，这是一种极不正常的现象。难道合资生产的松田电灯泡真是高不可攀吗？他咽不下这口气。连单车电池灯那么复杂的东西他都能在简陋的条件下制作出来，如今人力、物力和财力都不缺，为什么不能生产高质量的电灯泡去与之竞争呢？
不久，他的技术人员果然按照他的指示研制出了很不错的电灯泡。
经过严格的测试之后，他决定立即投产进入市场，将价钱定得同松田灯泡一个样：每只0.36元。
可是，这种一厢情愿的做法马上遭到批发商与零售商的强烈反对。
他们说，松下的国民牌灯泡既无名气，质量也比不上松田名牌，怎能定同样的价钱呢？照这个价能卖得出去吗？
为了消除这些人的顾虑，松下将他们请来，发表了著名的“相扑力士论”演说：
“现在，为数众多的电灯泡公司中，取得大力士资格的只有一家。
在这种情况下，灯泡业是难以发展的。这如同相扑场上只有一位大力士，没有对手与之搏斗、竞争，他的本事发挥不出来，观众看着也索然无味。
可是，若是场上有两位势均力敌的大力士，那情况就大不一样了。
“因此，我请求诸位权且把我看作是参加相扑的大力士，即使我还是个新手，段位很低。我真心向诸位保证，我不会老呆在这个段位上，我一定会奋力拼搏，当个真正的相扑大力士，只是目前还需要诸位耐心扶植。”
松下的这通语言朴实、比喻生动的演讲顿时博得热烈的掌声。更兼一向言而有信，经销商们纷纷表示乐意推销他的电灯泡。
就这样，由于松下与销售商的密切配合，特别是国民牌灯泡的质量不断改进提高，价格也定得合理，很快就成了日本城乡普遍欢迎的畅销商品。
实业之道
就在成立国民牌电灯泡株式会社这一年，大阪的广播电台与青年学校联合举办青年教育节日，邀请各界名流就自己的人生体验发表广播讲话。松下幸之助作为电器界的代表受到了邀请，其演讲题目为 《谈实业 之道》。
尽管松下天天朝会时都要对员工训话，在各种场合作即兴演讲也从不怯阵，但是广播演讲毕竟是第一回，心情与平时大不一样。
这一天，他身穿熨得平平整整的礼服，乘车来到电台，可是一进播音室，马上就热得脑门直冒汗。时值炎热的7月，为了防止噪音干扰，电风扇摆在那里也不能开；至于冷器设备，当时连这个名字都无人知道。
松下掏出手帕，一个劲地擦汗。不过，当播音员介绍完他的情况时，他已经完全平静下来，开始以悠闲的口气谈了起来。
他说，当他十来岁当学徒时，大阪的交通工具是人力车；自行车大都是进口货，很少有人买得起；而电车和汽车是什么样子，谁也说不出来。
而现在，30年过去之后，人力车几乎绝了迹；单车进了千家万户，再不是奢侈品；大街上电车成了主要交通工具，汽车也越来越多了。
不仅交通运输，其他各行各业都是这样飞速发展。从事生产的人应当树立雄心壮志，努力加速这种发展趋势，这才是成功、繁荣之道。可以说，对社会做出的贡献越大，事业就越发展；否则，追求虚名浮利，即便辉煌一时，也无非是空中楼阁，最终会危害社会，危害自身。
他说，自来水笔过去是高档商品，只有名门贵族、巨商富贾才买得起，用得起。可是现在，连流浪汉都可以随意使用它。可见，要普及文化，必先发展生产不可。生产发展了，产品丰富了，价钱才会便宜，人们学习文化时也才不会有后顾之忧。
松下还强调，实业界不能以赚钱为惟一目的，应当遵循“欲取先予”
的信条，努力服务社会。照他的看法，这才是真正的“实业之道”。
松下的这次广播讲话既是他对社会发表的宣言，也是他第一个发展时期结束的标志。因为不久之后，随着日本侵华战争的正式打响，松下的历史翻开了不光彩的一页。
13. 战争年代
1938年3月，日本议会通过《国家总动员法》，将生产、原料、资金、劳动力等等，统统纳入军需生产体制。松下为谋求企业的生存和发展，决定了协助军需生产的方针，接受武器配件的订单。
不过，在这场给千百万人带来灾难的战祸中，松下所创造的最大奇迹是生产轮船与木板飞机。
电器师造轮船
松下在民用品生产方面出人头地，在军用品制造上也不落后。大概是对此感到惭愧吧，他在其自传中对这段经历只是一笔带过，而用大量的篇幅强调他如何在战争期间怎样不忘民用品生产，如何保证产品质量。
其实，早在《国家总动员法》颁布之后不久，他即开始接受军方订货，生产军用无线电主机和零件，飞机的电器零件、雷达、真空管和电池等军用电器，并且制造与电器无关的高纯度锰钢，用作生产飞机外壳的原料。
军方认为松下无所不能，便将制造250吨木船的任务交给他。可是，实际上，松下手下不仅没有一名懂得造船技术的工程师，连造过船的工人也没有。尽管如此，由于军方需求迫切，而松下也不愿被人瞧不起，便在军部的帮助下组建松下造船株式会社，正式开始造船工作。
由于事关重大，松下亲自担任会长，令其内弟井植当经理，共同努力，争取尽快造出合格的军舰来。
他们想到，收音机是盒子，木船也是盒子，二者的大小虽有天壤之别，结构截然不同，但既然都是盒子，收音机的组装方式就可以移用到木船生产中去。于是仿造收音机生产的办法，以流水作业方式造船。
这种方式非常奇特：船不是在船坞中，而是在陆地上的工厂里造出来的。这个造船厂系由四间厂房组成。这些厂房排成一排，其间有一条轨道贯通。每间厂房完成几道工序，到第四间时即完成全部工序，通过专用轨道将船送下水。
按这种作业法既能保证陆续出新船，又便于各个工序的检查和督促。因为只要哪一个工序出问题，都会影响其他工序的工作。
就这样，从来不曾与造船业打过交道的松下造出了大量合格的军用船只，在十余家军用木船制造厂中夺魁首。不仅如此，他还再接再厉，生产出供这种木船使用的200马力发动机。这就是说，松下已拥有独立生产军用木船的全部能力了。
让木板飞机上天
军用木船刚开始投产，松下幸之助又接到日本海军航空部长大西中将的通知，要他立即去该部，有要事相商。
松下与这位中将素昧平生，到底叫他去干什么呢？
原来，在松下承接军用品生产之初，在横须贺航空技术兵工厂任职的佐波海军少将曾陪同丰田海军大将到松下总厂及收音机工厂参观，对该厂工人的自觉遵守纪律及认真工作的作风留下了深刻印象。在此之后，他每来大阪，都必定要到松下工厂，与松下本人也颇有交往。
日本在维持多年的侵略战争之后，日益感到军需用品和原料的匮乏。由于铝合金告罄，被迫考虑用胶合板来制造飞机。
海军部将这一任务交给横须贺航空技术兵工厂，而该厂则指派佐波具体负责这一工作。佐波本来就对松下有好感，再加上松下还生产过飞机零件，又造过船，便向海军航空部推荐。于是，这一重要任务就落到了松下肩上。
当然，飞机的发动机是由三菱制造的，松下只管做机体。但是用胶合板做飞机，这可是闻所未闻的奇事。不仅要求胶合板质量过硬，而且重视飞机内部的安装。松下听说，在这之前，曾由别的工厂制造胶合板飞机。只因内部安装有问题，刚上天飞机就散了架，飞行员也被摔死。
不用说，改让松下来生产飞机，就是相信他有这种能耐，相信他一定会把事情办好。
1945年元月，松下制造的第一架木板飞机试飞成功，获得军部的嘉奖。本来打算实现月产200架的目标，孰知战局急剧变化，到日本投降前，松下只将三架这种飞机送上天。
战争结束后，松下为报知遇之恩，还将已经卸去军职的佐波聘为参事。
实验成功电视机
二次大战中，松下在从事军用品生产的同时，也尽可能维持并发展民用品生产，甚至开发出一些新的产品，电视机就是其中之一。
早在1939年7月，松下的电视机即实验成功，并于电气发明展览会上公开展出，一时引起轰动。这个项目本来是为预定1940年在东京举行的奥林匹克运动会而开发的。由于日本发动侵略战争，这次运动会没有开成，松下电视机也是到战后才推入市场的。
14. 重振旗鼓
1945年8月15日，日本天皇裕仁发表广播讲话，宣布日本无条件投降。
对于关心国际局势的松下来说，这虽是意料中事，但是面对这一严酷的现实，他还是无法支撑得住。据他身边的人回忆，他当时就晕了过去，许久之后才慢慢清醒过来。
如果说日本军国主义发动的侵略战争给中、朝等国以及日本平民带来了巨大的灾难，松下在这场战争中却是得大于失。日本投降前，他在国内外拥有的工厂就达六十余家，员工总数超过24000名，远非战前的规模所能比拟。
可是现在日本战败了，投降了。对于松下来说，这意味着他失去了海外的所有工厂和资财，失去了军方订购飞机、木船等军需品所欠他的巨额款项……
不，他失去的还远远不止这些。他将面临着前所未有的灾难。
然而已达知天命年纪的松下，从童工干起一步一个脚印成为大企业家的松下，任何时候都能做到临危不惧的松下，并没有被这万钧雷霆击倒。此时，他又无意识地默念自己的座右铭：
“遇到困难之时，不能被它压倒、无所作为。只要静下心来，看清困难的本质，就一定能够找到突破口，摆脱困境，开拓新的天地。”
第二天一大早，松下就将公司的全体干部集中到大礼堂，对他们发表讲话，宣布立即将军需品生产转变为民用品生产的方针：
“为了适应当前的巨大变革，松下电器公司要尽快恢复民用品生产，坚定地迈出重建日本帝国的第一步。
“作为日本的国民和松下的骨干，每个人都应当为帝国多难的前途着想，不要徒然不安与动摇，而应同心同德，重建辉煌。”
他强调，“随着社会大动荡的出现，失业者会大量增加。但是松下不会让其员工失业，一定积极争取订单，发展生产，让每个员工都有事可干，有饭可吃”。
他的鼓动性讲话，特别是保证不让员工失业的承诺迅速稳定了军心。但是这种稳定并不持久，因为不久之后，连他自己也受到了失业的威胁。
应变之策
美国五星上将麦克阿瑟作为盟军最高司令官进驻东京之后不久，下令检查剩余军需物资。松下因曾生产军需品，自然在被勒令停业之列。
虽说经过多方努力，所属各厂相继恢复了生产，各地的办事处和销售网也陆续重建，但是由于设备不足，原料和粮食困难，不仅债台高筑，每月的八十余万元利息也无力偿还。在此情况下，员工情绪低落，效率极差。
为了改变这一局面，松下采取了一系列有力措施：
废止职员与工人区别制；
实行全体员工薪津制；
实行八小时工作制。
同时，把“高薪津，高效率”定为公司的奋斗目标。他对公司的员工们说：
“今后将是自由竞争、适者生存的时代。要想使公司成为竞争的胜利者，全体员工就必须发挥勤劳的美德。当然，这就要求公司解除你们的后顾之忧，使每个人都能安居乐业。为此，本公司认为 ‘高薪津，高 效率’是最理想的制度；
“为实现这一理想，我们决定恢复 ‘步一会’，使之成为全体员工 的福利机构，为全体员工谋利益。”
不久，他又宣布了破格使用年轻的专门人才、实行高度专门化分工等一系列措施，努力将松下每一种产品的知识、技术和经营提高到世界第一流水平，产量达到世界同类产品的10%。
沉重的“财阀”帽子
然而，不要说实现这些远大理想，连将生产引上正常轨道都成了问题。盟军总司令部发布的每一项有关工商企业的命令，似乎都是冲着松下来的。在这当中，《关于财阀家族的命令》和《关于开除职务的命令》给松下本人的打击最为沉重。
他万万没有料到，盟军竟将他同三井、三菱、安田、住友等新财阀以及古河、浅野、川崎、中岛等老财阀等一起列为日本十四大财阀，限期关闭他们的公司，清理他们的资财，以铲除日本军国主义死灰复燃的基础。
照他的理解，所谓财阀，不单是要拥有巨大财富，还要用这些财富去控制国家的经济生活，左右政治局势，并且通过血缘关系，在社会上层形成强大而又广泛的势力集团。而他本人既非名门贵族，资财也难以同其他十三家相比，更从无问鼎政治的野心，因此无论如何不能称是财阀。
他认为盟军总司令部之所以错将他划为财阀予以取缔，主要有两方面的原因：一是他的分公司中，松下造船株式会社和松下飞机制造株式会社过于引人注目。试想，倘不是财阀，能够造轮船和飞机吗？日本军方能将如此重要的军用品交他制造吗？
其次，在战争期间，松下的经营不仅没有受到冲击，反而获得了巨大发展，从一个大阪的地方性公司膨胀成庞大的跨国公司，这岂不是财阀的明证吗？
他对于占领军当局将他划成财阀很不服气，多次提出申辩。他说，他是白手起家创业，与连续几代操纵日本经济的财阀有本质的区别；他说，他生产军用物资是迫于军方的压力，并非自愿；生产军用船只和飞机不仅没有给他带来任何利益，反让他欠了几亿元的债，至今无法偿还，因此，他不仅不是靠战争发横财的暴发户，而是战争的受害者；他说……
就这样，他一而再、再而三地前往盟军总司令部，请求取消对于他的财阀划定以及与此有关的一系列惩罚性限制，总共跑了五十多次。他的助手高桥更跑了一百多次。经过四年的不懈努力，盟军总算摘下了他头上的这顶“财阀”帽子。
被解除职务
如果说对于“财阀”的界定，松下可以理直气壮地分辩；那么，对于解除他职务的惩罚，他却只有乖乖地接受。照盟军总司令部的决定，凡属前军需企业的负责人，其职务不低于常务理事者，皆在被开除之列。
而这解除的对象，又分为A、B两类：A类无条件解除，没有申辩的余地；B类可以提请复核。松下身为军需生产企业的首脑，自然是列入A类。
由于划为财阀和解除职务这两项惩罚几乎是同时执行，松下几乎承受不住。
按照关于财阀的惩治命令，松下每月的生活费不得高于国家公务员的基本工资1 800元。不仅如此，主要的生活开支，包括请保姆的工钱，都得提请占领军当局审查批准。一般的人若是缺钱花，还可以变卖家产，可是松下既被划为财阀，连这点自由也被剥夺了，因为他的全部资产均被冻结。当他不得不向朋友借钱花时，心里的滋味真是一言难尽。
正当松下为摆脱自身和公司的困境而苦思对策时，一天，盟军总司令部传令叫他立即赴东京说明问题。
他接到命令，一时摸不着头脑：以往都是他主动找上门去说明情况，这次专门传他去，定是凶多吉少。
他刚进入办公室，喘息未定，负责官员劈头就问他：“你填报的财产登记表是否有隐瞒之处？”
这个问题当即把他问懵了：“难道真有什么东西忘记填了？”
官员见他半天不答话，以为他心虚，便捉弄似地提示：“想想看，别墅填了没有？”
原来如此！松下这才明白是怎么一回事。被盟军划定的14个财阀中，13个都有别墅，有的还有好几处，惟独松下从未想到要购置别墅。
想到这里，他诚恳地说：
“我的确没有填，因为我没有别墅。”
这回该轮到那官员表示惊奇了：“你为什么没有买别墅呢？”
“我赚得的钱全部用来投资扩大生产了。”松下平静地回答。
工会为松下说情
令盟军总司令部惊诧不已的事还不止这一桩。众所周知，二战之后，日本工人运动空前高涨，几乎在所有的企业中，劳资纠纷都令业主们头痛不已，可是松下的情况却大不一样，工会不是同他作对，不是控告他，而是为他求情，要求占领军当局取消对于他的解除职务的决定。
二战之后，尽管松下恢复了包括全体员工的“步一会”，但是不久之后，在全国工运潮流的冲击下，这“步一会”也被新成立的工会组织取代了。
松下当时虽然名义上已被解除职务，但是公司的决策权仍然掌握在他手中。一天，他得到报告，松下电器株式会社工会成立大会将于大阪中之岛中央公会堂召开。
在这之前，大阪的一些企业已经成立了工会。据他所知，这些工会成立时，资方大都采取静观乃至于反感态度，顶多派个代表去念一篇不痛不痒的贺信。作为已经被划为财阀、并解除职务的松下，作为被工会视为对手的松下该如何表态呢？
经过慎重考虑，他作出决定：一是以普通员工身份参加工会成立大会，二是在大会上公开表示对工会的真心祝贺。
就在此时，一种从未有过的失落感浮上了他的心头。自从单枪匹马创业以来，作为松下企业的最高领导，他对公司的大事享有无可争辩的决定权。而今天，他连能否参加工会的成立大会，能否在会上致辞，都不能做主，都要征求实际上为松下普通员工的工会负责人的意见！这岂非意味着，从此之后，这工会即使不是他的敌人，也是他不得不考虑其存在、征询其意见的一种势力吗？他是应当与工会斗争呢？还是要力图与之达成谅解，通过它去消除劳资之间的对立呢？毫无疑问，他只能选择和解与合作。
然而，劳资关系好坏并非取决于一厢情愿。工会方面对于他参加成立大会的意向没有表示反对，但对于是否让他致辞的问题却发生了激烈争论。尽管最后同意他致辞，他还是觉得，在他与员工之间，一堵无形的墙已经构筑起来了。他认为，他之所以参加大会并且致辞，就是要推倒这堵墙。
他在贺辞中既没有说那些言不由衷的套话，更没有为资方的立场辩解，而是披肝沥胆，表示与工会、与全体员工团结一致，共同经营好公司、共同建设新日本的决心：
“今天，我听了大家对公司的要求和期望，感触颇深。我相信，新的正确的经营管理与大家所拥护的工会，一定会取得一致。
“就主观愿望而言，我希望基于最纯正的想法，进行新的经营管理。
若是我有考虑不周之处，望能得到大家的帮助，共同为建设新日本做出贡献。”
松下不是为一己私利，而是为公司、为国家谋福利的立场得到了工会的理解和支持。正当全国各地的工会纷纷起来同自己的业主进行斗争之时，松下企业工会42个支部所辖的15 000名会员却联合各地的经销商，发起了一场声势浩大的请求取消解除松下职务决定的运动。
工会代表前往东京，直接向大藏大臣石桥湛山、工商大臣星岛二郎提出他们的请求。两位大臣惊奇之余，深感松下之经营管理与众不同。
他们答复说，尽管对此非常同情，但最后决定权掌握在盟军总司令部，希望代表们到那里去说明情况。至于他们本人，定会从侧面予以帮助。
工会为业主说情这本身就使占领军大惑不解。无论是在美国还是在其他西方国家，工会大都是同业主对着干的。这松下到底是给了工会什么好处？或者真不应当解除他的职务？
该当松下时来运转了，不久前，盟军总司令部经济复兴局的一位负责人前来视察松下的工厂。他发现，松下的经营管理与美国的所谓先进经验有异曲同工之妙，因而存了一份同情之心，在总司令部研究有关松下的问题时，说了不少好话。
在这种种因素的协同作用下，对松下的解除职务决定就从A类变成B类，也就是说有复查和取消的余地了。
在这之后又过了四个月，这一决定终于取消，松下又名正言顺地回到公司上班了。
欠税大王
松下恢复职位后，发现过去的三年中，公司不仅没有获得利润，反而令债台垒得更高了，总数达十亿多日元。因此，一些报纸将他讥笑为借债大王。
应当说，这笔巨债大部分是前政府造成的：原来为军方所制造的轮船和飞机，不仅分文未得，筹借的债务也无人承担，只有由他负责归还。
不过，令他伤心的不是“借债大王”，而是“欠税大王”这一新的绰号。自创业以来，他一直是纳税的模范。可是现在政府改变了税收政策，要求企业在商品出仓时就必须纳税，而不是在收到货款之后。由于当时是票据交易，松下又债台高筑，无法筹集必要的流动资金，因而沦为“欠税大王”。
“借债大王”和“欠税大王”这两块黑牌子压得松下喘不过气来。
他刚一复职，便马上呼吁全体员工齐心协力，做到每个月都能获取利润，争取早日重振松下的雄风。他声称，如果做不到这一点，就不如解散松下电器。
大家都知道，松下电器是他的命根子，也与每个员工的生活密切相关。如果公司解散了，他们将到何处去谋生呢？他们能找到比这更好的企业吗？松下独特的管理方式，几乎使每个员工都对公司怀有难以割舍的感情，使他们觉得，公司不是松下一个人的，而是大家所共有的，公司遇到困难，大家都有责任去努力克服。
重建基础
松下明白，单是唤起员工的热情还不够，必须用一系列切实可行的措施使他们的热情开花结果。
首先，他对公司机构进行了重要改革，任命女婿松下正治为副社长，让其处理大量的事务性工作，以便使自己集中精力考虑公司的重大决策。
其次，严格实行以工厂为单位的独立核算制，并以相应的奖惩制度与之配套。
这些措施很快就见了成效：1949年元月，每个员工的月产值为21 000元；到同年12月，这一产值即上升到56 000元，其增长之快，连工人自己也感到惊奇。
松下明白，生产再正常，产品再多，若是卖不出去，也等于是一堆废铜烂铁，只会造成损失。于是，他又紧接着抓销售了。
1949年2月至10月，他几乎跑遍了日本列岛，主动拜访了各地的代理商和经销店，力图恢复战前的联盟店体制。
在这过程中，他发现，这些代理商除了同松下电器打交道之外，还销售其他厂家的产品，因而与松下谈不到什么同甘苦、共患难的感情，而是有利可图的货就卖，无利可图就不卖，决不想方设法拓展销路。
为了联络感情、调动他们的积极性，松下把与之有业务关系的代销商组织起来，成立国民共荣会。同时，在几个大城市成立营业所，分片负责各地区的推销。营业所之下，又以县市为单位，设立办事处，将促销网络延伸到全国各地。
不久之后他又觉得，这个办法虽然好，但是花费的人力和经费都太多。派到营业所和办事处的人若是能力很强，就将削弱公司的职工队伍；若是不强，则会形同虚设。而且，办事处与代理商之间还会产生一些不必要的矛盾，对销售产生不良影响。
为此，1949年8月，松下又实行了全新的销售公司制，即与代理商合资建立“国民产品销售公司”，一县一个，实行专卖，既节约了人力和财力，又密切了同代理店的关系，进一步落实了“松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司”的宗旨。
就这样，到1949年年底，松下电器的生产和销售都已恢复正常。艰难的岁月已经过去，大发展的曙光已显现在眼前了。
15. 引进西方先进技术
如果说二战的结束使松下承受了数以亿计的债务负担，那么朝鲜战争的爆发则为他摆脱困境、重振雄风带来了转机。
1950年6月朝鲜战争爆发后，美国即开始向日本订购大量军用物资，迅速解除了对二战期间的日本军需企业的限制，昔日列入另册的财阀如今成了美军司令部的座上客。
在此之前，松下既已采取种种措施，将生产和销售引上正轨。如今有了美国这个大买主，更是全力以赴，发展生产。仅仅一年期间，就为美军提供了电池、电灯泡以及通讯设备等价值数亿元的军用物资，不仅偿清了全部债务，而且还多次给股东分红，再无人嘲笑他是“借债大王”和“欠税大王”了。
在军用品生产的带动下，松下的民用品生产也出现新的势头：1951年5月开始推出高级收音机，12月又以新型照明用具日光灯开拓了新的财源。与此同时，因二战爆发被迫中断的电视机开发也重新纳入议事日程，为新的电器大战做好准备。
此时，松下的目光已从日本列岛转向世界。他已不满足于做一个日本的大企业家，决心参与全球性的经济竞争。
为了实现这一目标，他决定先赴美国考察，因为二战后的美国，无论是政治还是经济都号称世界楷模。
访美感受
1951年元月18日，松下启程访美。
一到美国，那里电子工业的繁荣景象便给他留下了深刻的印象。此时，日本的电视机生产才刚刚起步，而美国已达到年产700万台；而收音机更似上亿台的天文数字令人惊叹不已。由于产销两旺，公司的收入自然可观，一个真空管厂家女工的工资比日本的总经理还高得多。
通过实地考察，松下认识到，与美国比较，日本的电子技术还相当落后；必须引进美国和其他西方国家的先进技术，才有希望获得迅速发展。一回到国内，他即将原属第一事业部的电灯泡、日光灯和真空管等部门独立出来，另外成立第五事业部，专门从事海外电子技术的引进工作。
美国人对于工业产品艺术设计的重视也给了他重要的启迪。
他发现，同样结构、同样质量的收音机，仅仅由于式样不同，其售价的差距就高达两三倍。这不由使他想起世人对漂亮女子的看重不是没有道理。一个女子如果仅仅长得漂亮，若是心地不好，自然不会有多少人喜欢。可是，光是贤淑聪明，缺乏美貌，恐怕也难以使人动心。最好是既有理想的素质，又有理想的美貌。他认为日用品也是这样，随着生活水平的提高，人们已不只满足于品质好，还要要求外观漂亮，或者手感舒服。
他认为，日本的传统观念必须大大改变。
由于受中国文化的影响，日本自古以来讲究茶道，对茶具之美要求极高，殷实之家不惜花费上万元买一只精美的茶杯。可是对于工业制品，无论是制造者还是消费者，似乎都只求坚固实用，在审美方面并不十分重视。
为了在这方面先走一步，及早赶上西方的水平，松下回国之后，即计划在公司内成立产品艺术设计部门。然而令他失望的是，全国的大学和专科学校之中，除了千叶大学之外，竟没有一所学校设立工业产品艺术设计专业。而千叶大学虽有这个专业，但因社会对这方面的人才需求极少，设备很差，师资亦缺，总共只有一名艺术设计教授。
无论是人才还是物品都是这样，闲置不用时，没有人认为他（或它）贵重，等到有人说是有用，其管理者或主人便马上觉得他 （或它）是无 价之宝，无论如何不肯相让。
松下所面临的正是这样一种情况。千叶大学的工业产品艺术设计专业报考者寥寥无几，极少的毕业生也几乎全都改行，这专业也随之而成了学校的累赘。可是，当松下提出要聘请该专业的教授时，校长却坚决不同意。
校长的拒绝并未使他灰心。他清楚地看到，松下产品若想打开海外市场，同外国产品竞争，就非在艺术设计方面大大改进不可。质量再好，若是设计欠佳，就难以刺激起人们的购买**，就会变成一堆谁也不喜欢的废物。基于这种想法，他一而再、再而三地派人与千叶大学交涉，终于以热诚感动了对方，得以把那位教授聘到松下。
由于找到了用武之地，教授的工作热情非常之高，为松下设计出一系列世界第一流的产品形象。
如果说美日两国企业家对于产品艺术设计的重视仅仅是量的差别，那么对于咨询公司作用的认识则是有与无的对立。
一到美国，松下便发现每个城市都有许多咨询公司。由于日本没有这样的公司，他便询问这些公司是干什么的，效益如何。
主人介绍说，所谓咨询公司，就是出卖主意的公司。无论是经营出现了问题，商品生产不出来，或者生产出来了却卖不出去，都可以向这些公司购买主意。
比如一家旅馆现在每年能盈利50万美元，老板嫌赚得太少，便去请教咨询公司：该旅馆是否具有盈利100万美元的潜力；如有此潜力，该如何发挥。
当然，为此得先付钱。
而咨询公司接受旅馆的委托后，即要用一定时间调查研究，提出切实可行的咨询意见。如果旅馆照此咨询意见实行而得不到预期的效果，咨询公司要按照合同予以赔偿。
松下听了，觉得这个办法确实不错。不过他认为，咨询公司或许只对中小企业有用，至于那些实力雄厚的大公司，完全有能力聘请谋士组成自己的智囊团，用不着找外人咨询。
不久之后，他就发现美国的情况并非如此。
他在访问美国最大的电机公司时听说，这家拥有20万名员工的跨国公司在准备成立一个新厂时也求助于咨询公司，为此预付了100万美元咨询费。
意，这实际上是一种非常落后的观念。此时由于日本咨询业不发达，松下无法模仿美国人，但他在作出任何重要决定之前都尽量多找专家商量，平常也尽可能多参加外界的经营研究会，以丰富头脑，增长学识。
第二次访美
松下访美归来后经过一番整顿，发现单靠松下乃至日本自身的技术能力，难以提高现有产品的质量，开发新的电器产品去与西方竞争。当务之急是采取合资方式，引进西方先进技术，尽快实现松下的腾飞。
主意既定，他又于同年10月再度访美，寻求与美国RCA公司的合作。
他与这家公司的谈判虽未取得成功，但却获得了意外的启迪。
一次谈判之前，RCA公司的负责人问他：
“松下先生，贵国员工和公务员收入的差别如何？比如说，刚进入公司的大学生的月薪为12000元，那么，该公司的董事长能拿到多少？”
松下没有回答，而是反问道：
“你们这儿的差别是多少呢？”
“53倍。”
这就是说，董事长可拿到65万美元！这在日本，简直是不可思议的事情。据松下所知，日本首相的工资顶多只是大学毕业生的15倍。
这53倍的差别和15倍的差别，到底哪种好呢？松下觉得，美国的方式比较有利于调动人的积极性。他觉得，一个普通工薪阶层的人，若是抱有将来可以拿到50乃至100倍工资的希望，他就会格外卖力地工作，不用谁去催促。当然，也有终身满足于只拿普通职员工资而依然卖力者，但这种“超人”可谓万里挑一，凤毛麟角。对于大多数人来说，利益的驱动力似乎比什么力量都大。
当然，这张美国药方未必就能治好日本的病。松下后来虽然拉大了公司职工的工资差距，但每天早上的训话制度依然不改。他认为，对于调动职工的积极性来说，金钱和教育这二者，离了哪一样都不行。
初访荷兰
由于在美国未找到恰当的合作伙伴，松下又前往欧洲，准备与飞利浦公司谈判。
一到荷兰，这里人民之勤奋、富足和修养良好，交通秩序之正常、车祸之少使他产生进入乐园之感。
由于工作需要，他几乎每天都要乘坐汽车到各地去。高速公路上，所有的车子都以100至150公里的时速飞驰，但20天中一次车祸也没有见到过，真是不可思议。
不过令他更为惊诧的，是这里看不到挖马路的情形。在日本，无论是东京还是大阪，几乎总是在挖马路，总是在翻修，不仅市容受影响，还常常造成交通堵塞。而在这郁金香的国度，却只见新修或拓宽马路，绝没有因路面坏了需要修补之处。这是为什么呢？这是因为荷兰人懂得什么才叫真正的节约。本来100万元可以修好的路，他们宁肯花200万去修得更好一些，这才叫一劳永逸的百年大计。日本则相反，需要 100万元才能修好的路，却只愿意投入50万，结果年年挖路、补路，让上百万乃到上千万元钱像水一样白白流走。
由此，松下又想到他的电器产品：宁肯多花几倍、几十倍的钱设计和生产出原则上不用修理的产品，让厂家、销售者和消费者皆大欢喜。
荷兰人事事认真的精神也令松下感动。有一次，松下在一家饭店里看见三个好朋友在一起饮酒，谈笑风生；离去时都各自付钱，连“我来付吧”之类的客气话也不说一句。他想，要是在日本，这定会被视为小气、斤斤计较；他自己在电灯泡公司工作时就是怕别人说吝啬而与同事互相请客把钱花光，经常弄得身无分文。他觉得，还是荷兰人“亲兄弟，明算账”的方式好，感情归感情，生意归生意，赚得分明，亏得清楚，反而不会因为稀里糊涂闷在心里而伤了感情。
他还发现，荷兰人讲认真的精神还表现在对产品质量的重视。有人送他一块300年前的银壳怀表，虽说显得有几分粗笨，但上紧发条之后依然会走动，报时的铃也还会响，体现了荷兰人一丝不苟的优良传统。
引进飞利浦技术
松下到荷兰的主要目的，既不是为游山玩水，也不是追求其他享受，而主要是与“飞利浦”谈判和签订合作协议。
早在二战爆发之前，松下即与“飞利浦”有业务关系，但是只知道它是一个世界闻名的大电器公司，对其历史和现状了解甚少。
此次来到荷兰，才真正认识到这个小国家的大公司的确不同凡响。
它只有50多年的历史，最初也只能生产电灯泡之类的东西。可是在这短短的五十余年间，却发展成了一个资财雄厚的跨国大企业，在五十来个国家拥有近300家分厂和销售点，其产品同公司的名称一样响亮，几乎无人不知，无人不晓。
谈判开始不久，松下就发现，“飞利浦”之所以能取得如此辉煌的成就，不只是因为它不断开发高质量的新产品，掌握了经营管理的诀窍，其谈判技巧也十分高超。松下在国际谈判方面虽说不敢自称经验丰富，但他自信有既不放弃原则又争取谈判成功的能力。
双方都同意在日本建立合资公司，但在投资方式上却出现了重大分歧。
飞利浦的条件是：在6.8亿日元的资本总额中，松下与飞利浦的投资比例分别为70%和30%。而飞利浦的30%既不是设备，也不是现金，而是以其技术指导费抵算。这就是说，所有的开办资金都由松下方面承担。
不仅如此，飞利浦方面还提出，技术指导费应占产值的7%，而美国RCA公司才要求3%，飞利浦的条件显然太高了。
经过几天的艰苦谈判，飞利浦同意降至5%，但声明不能再低。谈判陷入僵局。
此时，松下以进为退，提出新的条件：既然飞利浦向合资公司派遣技术专家要收技术指导费，松下派经营管理专家也同样要收经营指导费。
对方没有料到他来这一手，一下子由主动变成了被动。松下因势利导，终于与对方达成妥协：松下的经营指导费订为3%，飞利浦的技术指导费降至4%。
1952年12月，双方的合资企业“松下电子工业株式会社”终于在大阪成立了。该社生产的电子管运用到松下各厂的相应电器上之后，将它们的品质提高到世界第一流的水平。
松下觉得，尽管为建这合资企业伤透了脑筋，费尽了唇舌，花费了巨额资金，也是值得的。如今的松下不仅在日本列岛，在世界市场上也拥有了强大的竞争能力。在这种新形势下，他不仅积极开拓东南亚、中东和南美的市场，还在纽约开设了办事处，第一批投入美国的两万台收音机很快就被一抢而空。就这样，在短短的两年中间，松下就创造了年营业额达5亿日元的纪录。
16. 创建中央研究所
自力更生是松下本人也是整个松下企业的传统。他认为，引进外国先进技术仅仅是一种迫不得已的应急措施，绝非长远之计。要想在世界电器的竞争中立于不败之地，就必须组建和依靠自己的研究部门，不断更新设计和设备，开发适应新形势和新需要的新产品。
松下第一次到美国时，参观过当时最先进的电池生产设备。可是才过半年，当他第二次访问美国时，却发现它们已被更新的设备淘汰。此时他才听人说，商店里出售的机器都是二流货色，一流的厂商们都有自己设计的机器，视若珍宝，从不公开，因为其性能比普通机器优良好几倍。
这使松下明白，从外国引进的所谓先进技术和设备，其实未必是最先进的，甚至有可能是早被秘密淘汰的。为此，决不能只满足于引进，决不能亦步亦趋地跟在别人后面爬行，而应抓紧时机，急起直追。
他成立的中央研究所不是一个纸上谈兵的机构，而是研究和试验、生产相结合的综合性部门。
研究所刚成立不久，松下就面临了美国电池制造商的挑战。
这一年，美国的一家电池公司与日本厂家合作，在日本生产电池，并特别邀请松下去参加他们的庆祝签约招待会。席间，美方代表站起来向松下敬酒，朗声说道：
“竞争就要开始了，让我们双方都加把劲吧！”
松下心想，美国人之所以会这么说，定是认为自己稳操胜券。既然如此，他也不应示弱。
回到公司，他即召见中央研究所和第二事业所的有关人员，请他们务必尽心尽力，开发出高功能的电池，一定要胜过那家美日合资电池厂的产品。
研究人员没有辜负他的信任，使松下的国民牌电池因在这次竞争中获胜更加受到消费者的喜爱。
松下对于研究工作的重视在经费上反映得更为清楚：1955年，他拨给研究所的纯研究费将近1亿日元，1960年更增加到10亿日元。
与此同时，他仍然继续引进外国最先进的技术，以之作为开发新产品的必要手段和促进自身研究的推动力。