第十六章 伊朗国王垮台的日子里（2/2）
《艾克卡》作者：艾克卡 2017-02-13 12:10
。为了省钱，公司建立了“需要时才送货”的制度，也是众所周知的“零售存”制度，这是降低成本的好方法。这种制度在日本已实行了很长时间，它很可能是抄袭美国的，回顾20年代，装矿沙的船到达福特罗基微时，马上做成钢铁，再在24小时之内装上引擎。但在1978年和1945年间，美国汽车业养成了坏习惯。
艾克卡力图改变的第一步是加快速度使零件早些装配到工厂。例如，以前总用大车将传动轴从印第安纳州的康纳模运到伊利诺州的毕利达市，改装货车，当天便可收到货物，这样简化了作业，效率就更高。
几个月后，他们的“零售存”制度太有效率了，以致底特律引擎厂来了一场全面罢工，使他们在威德柏整整有4 小时没有引擎。
他们无所不能地在省钱。当他们设计K 型车时，为了使能在标准运货车上多装些车，便着意地使车的长度保持在176 英寸以下。而且绝不会有人注意到这些小事，因为正处于危机，他们总是尽可能地降低成本。
当要印1979年年报表时，他们决定放弃传统的彩色全页豪华版来给股东。而采用了白纸黑字印成简单明了的表格文件分送给20位股东。这样他们省了一大笔钱，也使股东们知道如此节俭是意味公司即将一文不名。事实上也的确如此。
当然，单单只是节省开支还不够，为了付账单，艾克卡仍必须筹一大笔钱。在这赔钱很厉害的关头，他们卖掉了经销商的土地所有权给堪萨斯市的ABKD公司，包括几百块在市中心的土地。这些本来是为确定来日可以在全国四处设立克莱斯勒经销商的重要阵地，但这时为了要钱，已使他们站都站不稳了。这笔钱数目不小，共有9000万。以后，为了保证经销商权益，又用双倍的价钱，买回只有一半的土地。艾克卡事后想想，卖掉土地所有权似乎是一个不可原谅的大错。但从另一个角度来看，他们实在需要钱。那时候9000万美元的价值对艾克卡来说如同10亿美元。在里卡多退休前，他曾竭尽全力来解开公司曾犯下错误的死结。他和三菱做生意，把澳洲的厂卖给他们。把委内瑞拉厂卖给了通用公司，再把巴西和阿根廷厂卖给福斯威根公司，而且把欧洲厂以230 万美元和15％股权的交换来和标志公司达成协议，这个协议使标志公司成了欧洲最大的汽车公司，当这些都告一段落时，克莱斯勒公司除了有美国、加拿大和墨西哥的厂以外，什么也没有了。
再过一段时间，他们终于毫无选择地以3 亿4800万把坦克部工厂卖给了通用动力公司，这是令艾克卡痛苦的决定。国防器材部门是惟一有美国政府支持保证购买而每年替公司赚5000万美元的部门。但他们需要现金来缓冲供应商对他们的延期付款。艾克卡心不甘情不愿地做这个决定，有部分原因是因为他卖掉了惟一的法律明文保护而且又不能加入竞争的生意。事实上，艾克卡心里很想卖掉所有汽车公司而保留坦克厂，只单就财务状况来说，这已经是非常合乎情理了。但毕竟造坦克并非他们本行。如果克莱斯勒还想要有未来，便必须保有汽车公司。即使这样，它仍是个令人痛苦的决定。他们的坦克车厂是很成功的分公司，有很多员工，任务是制造坦克，有40年历史。二次大战期间，曾在民主兵工厂占有一席之地，他们曾造出全世界最好的战略坦克。就在几个月前，艾克卡还亲自试过一台M 型坦克，他们正设计很新奇又获高利的产品，而有能力的职员正处处为公司着想。没有人想放弃这所有的一切。但到最后，他们仍然只得卖掉心中所爱来平衡对其他副厂所急需的现金以渡过经济危机。除了集中精力于汽车和卡车，此外他们别无选择。
那时，利率高得吓人，如果不是用现金周转来求生存，只单从卖给通用公司所得的款项一年便有5000万美元的利益收入，而这些又几乎等于坦克厂一年的利润。第一次，艾克卡有了买下一家银行的念头，以钱赚钱总比卖卡车、汽车甚至坦克好赚得多。有个故事说明了利息的另一面。他们利用美国汽车工人工会签订汽车卡车合约。为了继续生存，他们和工会协议以每小时17元的工资来代替20元1 小时时，坦克工人不履行这合约，他们因此罢工。结果是国防部打破传统，去军队中演说：“这份价值美金6200万的回报是一份给你们这些热爱美国者的礼物。一辆坦克100 万美元，就像是免费给你们62辆坦克。”
3. 哀莫大于裁员
所有使克莱斯勒起死回生的措施都非常艰苦，但再困难也没有比大量裁员那样地艰难。1979年和1980年连续两次，他们必须辞去几千名员工。无论蓝领和白领阶层都是一样。他们曾一度于1980年4 月共辞去白领阶层7000人之多，这样就使公司一年省下2 亿元。前几月他们解雇了8500名领固定薪水的员工。这两项措施减少了一年5 亿美元的成本。这次裁员的范围包括了委员会总公司，甚至印第安纳分公司。
解雇员工本就是件悲剧，是无法作假的。艾克卡总亲自来解雇一些资深的员工，这是无法找旁人代劳的。
解雇的事一多，艾克卡便成了反应灵敏的专家，他很清楚哪些不该说，哪些该说。他当然不会说不喜欢他们。他总说出解雇他们的确实原因，并且尽可能付给他们最高的遣散费，有时他甚至以最大的弹性来处理。
解雇的确是很不愉快的事，所以必须控制住自己的感情来面对他们。将心比心，设身处地地想，无论怎样做得自然，对他人的生活而言，必须承认都是很糟的。特别当员工觉得错不在他们时，他们都认为自己是管理不佳而成的牺牲品或是上司从来就不关心注意他。
艾克卡确信自己曾犯了错误，特别是第一年内，很有可能有人因蒙不白之冤而遭解雇，或者只是主管不喜欢他，也或者是因为太直言、太直率了，他们必须尽快实施裁员计划，在这个过程中，不可避免地有人受了冤枉。艾克卡深信自己手上沾了血，可这是个紧急手术而他已尽了全部力量。
所幸大多数员工离职后，很快地找到了工作，有些仍留在汽车业，有些在供应商工作，有的成了教师或顾问。让他们走艾克卡很伤心。这些成员比他在福特的那群同事来得友善，但到最后，他不得不按照计划让他们走路，看着员工一个个地离开，艾克卡心里很不是滋味。这使他开始思考社会责任问题。而这是他在福特从未想到的一课。在福特，他就像其他身居高位的人一样，根本未曾涉及其中，而且那时也从未面临如此重大的危机。在过去，他从不需大量地解雇员工。并不是他忽然有了信仰宗教的狂热，而是已到了他该说的时候：“对这些依赖我的人，我做对了吗？”
裁去大量幕僚人员是他们必须降低的浪费之一，自从阿费德。皮。沙隆接下了通用公司总裁一职以后，所有人便区分为生产第一线和幕僚人员，好像是军队一样，生产第一线便是实际参与与营运，不论是引擎制造或采购上。
幕僚人员是全盘计划的人，是策划并带领生产线上员工成立一个系统的人。实际上，如果幕僚人员是出身于生产线，那他便能更快地提高效率。当克莱斯勒遭受挫折时，艾克卡必须让大多数幕僚人员走路。他尽其一生都是生产线上的一员，处理事情会更简单一些。他的想法很简单，他需要有人造车，有人卖车。他养不起那些只会动口不会动手的人，因此子弹一射出，第一个倒下的必然是幕僚人员。
经过几次解雇，艾克卡归结了几个管理阶层。他把决策阶层的人数降低了，原来只是为了继续生存，可经过一段时间，他发现以极少的人力来经营大公司实际上使事情更简单。
艾克卡力图改变的第一步是加快速度使零件早些装配到工厂。例如，以前总用大车将传动轴从印第安纳州的康纳模运到伊利诺州的毕利达市，改装货车，当天便可收到货物，这样简化了作业，效率就更高。
几个月后，他们的“零售存”制度太有效率了，以致底特律引擎厂来了一场全面罢工，使他们在威德柏整整有4 小时没有引擎。
他们无所不能地在省钱。当他们设计K 型车时，为了使能在标准运货车上多装些车，便着意地使车的长度保持在176 英寸以下。而且绝不会有人注意到这些小事，因为正处于危机，他们总是尽可能地降低成本。
当要印1979年年报表时，他们决定放弃传统的彩色全页豪华版来给股东。而采用了白纸黑字印成简单明了的表格文件分送给20位股东。这样他们省了一大笔钱，也使股东们知道如此节俭是意味公司即将一文不名。事实上也的确如此。
当然，单单只是节省开支还不够，为了付账单，艾克卡仍必须筹一大笔钱。在这赔钱很厉害的关头，他们卖掉了经销商的土地所有权给堪萨斯市的ABKD公司，包括几百块在市中心的土地。这些本来是为确定来日可以在全国四处设立克莱斯勒经销商的重要阵地，但这时为了要钱，已使他们站都站不稳了。这笔钱数目不小，共有9000万。以后，为了保证经销商权益，又用双倍的价钱，买回只有一半的土地。艾克卡事后想想，卖掉土地所有权似乎是一个不可原谅的大错。但从另一个角度来看，他们实在需要钱。那时候9000万美元的价值对艾克卡来说如同10亿美元。在里卡多退休前，他曾竭尽全力来解开公司曾犯下错误的死结。他和三菱做生意，把澳洲的厂卖给他们。把委内瑞拉厂卖给了通用公司，再把巴西和阿根廷厂卖给福斯威根公司，而且把欧洲厂以230 万美元和15％股权的交换来和标志公司达成协议，这个协议使标志公司成了欧洲最大的汽车公司，当这些都告一段落时，克莱斯勒公司除了有美国、加拿大和墨西哥的厂以外，什么也没有了。
再过一段时间，他们终于毫无选择地以3 亿4800万把坦克部工厂卖给了通用动力公司，这是令艾克卡痛苦的决定。国防器材部门是惟一有美国政府支持保证购买而每年替公司赚5000万美元的部门。但他们需要现金来缓冲供应商对他们的延期付款。艾克卡心不甘情不愿地做这个决定，有部分原因是因为他卖掉了惟一的法律明文保护而且又不能加入竞争的生意。事实上，艾克卡心里很想卖掉所有汽车公司而保留坦克厂，只单就财务状况来说，这已经是非常合乎情理了。但毕竟造坦克并非他们本行。如果克莱斯勒还想要有未来，便必须保有汽车公司。即使这样，它仍是个令人痛苦的决定。他们的坦克车厂是很成功的分公司，有很多员工，任务是制造坦克，有40年历史。二次大战期间，曾在民主兵工厂占有一席之地，他们曾造出全世界最好的战略坦克。就在几个月前，艾克卡还亲自试过一台M 型坦克，他们正设计很新奇又获高利的产品，而有能力的职员正处处为公司着想。没有人想放弃这所有的一切。但到最后，他们仍然只得卖掉心中所爱来平衡对其他副厂所急需的现金以渡过经济危机。除了集中精力于汽车和卡车，此外他们别无选择。
那时，利率高得吓人，如果不是用现金周转来求生存，只单从卖给通用公司所得的款项一年便有5000万美元的利益收入，而这些又几乎等于坦克厂一年的利润。第一次，艾克卡有了买下一家银行的念头，以钱赚钱总比卖卡车、汽车甚至坦克好赚得多。有个故事说明了利息的另一面。他们利用美国汽车工人工会签订汽车卡车合约。为了继续生存，他们和工会协议以每小时17元的工资来代替20元1 小时时，坦克工人不履行这合约，他们因此罢工。结果是国防部打破传统，去军队中演说：“这份价值美金6200万的回报是一份给你们这些热爱美国者的礼物。一辆坦克100 万美元，就像是免费给你们62辆坦克。”
3. 哀莫大于裁员
所有使克莱斯勒起死回生的措施都非常艰苦，但再困难也没有比大量裁员那样地艰难。1979年和1980年连续两次，他们必须辞去几千名员工。无论蓝领和白领阶层都是一样。他们曾一度于1980年4 月共辞去白领阶层7000人之多，这样就使公司一年省下2 亿元。前几月他们解雇了8500名领固定薪水的员工。这两项措施减少了一年5 亿美元的成本。这次裁员的范围包括了委员会总公司，甚至印第安纳分公司。
解雇员工本就是件悲剧，是无法作假的。艾克卡总亲自来解雇一些资深的员工，这是无法找旁人代劳的。
解雇的事一多，艾克卡便成了反应灵敏的专家，他很清楚哪些不该说，哪些该说。他当然不会说不喜欢他们。他总说出解雇他们的确实原因，并且尽可能付给他们最高的遣散费，有时他甚至以最大的弹性来处理。
解雇的确是很不愉快的事，所以必须控制住自己的感情来面对他们。将心比心，设身处地地想，无论怎样做得自然，对他人的生活而言，必须承认都是很糟的。特别当员工觉得错不在他们时，他们都认为自己是管理不佳而成的牺牲品或是上司从来就不关心注意他。
艾克卡确信自己曾犯了错误，特别是第一年内，很有可能有人因蒙不白之冤而遭解雇，或者只是主管不喜欢他，也或者是因为太直言、太直率了，他们必须尽快实施裁员计划，在这个过程中，不可避免地有人受了冤枉。艾克卡深信自己手上沾了血，可这是个紧急手术而他已尽了全部力量。
所幸大多数员工离职后，很快地找到了工作，有些仍留在汽车业，有些在供应商工作，有的成了教师或顾问。让他们走艾克卡很伤心。这些成员比他在福特的那群同事来得友善，但到最后，他不得不按照计划让他们走路，看着员工一个个地离开，艾克卡心里很不是滋味。这使他开始思考社会责任问题。而这是他在福特从未想到的一课。在福特，他就像其他身居高位的人一样，根本未曾涉及其中，而且那时也从未面临如此重大的危机。在过去，他从不需大量地解雇员工。并不是他忽然有了信仰宗教的狂热，而是已到了他该说的时候：“对这些依赖我的人，我做对了吗？”
裁去大量幕僚人员是他们必须降低的浪费之一，自从阿费德。皮。沙隆接下了通用公司总裁一职以后，所有人便区分为生产第一线和幕僚人员，好像是军队一样，生产第一线便是实际参与与营运，不论是引擎制造或采购上。
幕僚人员是全盘计划的人，是策划并带领生产线上员工成立一个系统的人。实际上，如果幕僚人员是出身于生产线，那他便能更快地提高效率。当克莱斯勒遭受挫折时，艾克卡必须让大多数幕僚人员走路。他尽其一生都是生产线上的一员，处理事情会更简单一些。他的想法很简单，他需要有人造车，有人卖车。他养不起那些只会动口不会动手的人，因此子弹一射出，第一个倒下的必然是幕僚人员。
经过几次解雇，艾克卡归结了几个管理阶层。他把决策阶层的人数降低了，原来只是为了继续生存，可经过一段时间，他发现以极少的人力来经营大公司实际上使事情更简单。