重启增长引擎，你的“执行”性能怎么样？
《卓越执行: 中国企业如何提升执行力》作者：彭志强 2017-01-13 12:10
——来自中国高层职业经理人实践的声音
这几年无论是兼并重组，高层震荡，还是多元化经营，持续增长的讨论，都显示出中国企业早已整体性地进入了寻求突破，二次创业的时代。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并IBMPC事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。
对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。
2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。
事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得·德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得·德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二
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这几年无论是兼并重组，高层震荡，还是多元化经营，持续增长的讨论，都显示出中国企业早已整体性地进入了寻求突破，二次创业的时代。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并IBMPC事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。
对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。
2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。
事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得·德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得·德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二