重启增长引擎，你的“执行”性能怎么样？（2/2）
《卓越执行: 中国企业如何提升执行力》作者：彭志强 2017-01-13 12:10
次创业，确定新的增长源，重启增长引擎时，首先便要确定自己的“企业的执行体系”是否已经做好准备。对于已经比较成熟的跨国企业来说，或许不会太难，而对于大多数中国企业来说，则更为重要。这也是作者在书中的判断，他们认为“今日中国，执行更为重要”。值得一提的是作者还在书中对中国企业通常遭遇的执行障碍做出了深刻的洞察和总结。
返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张**，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。
因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。
大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。
而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。
返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张**，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。
因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。
大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。
而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。