战略规划与执行的匹配（1）（图）（2/2）

个有规模上缓慢增长，无法获得突破乃至成长为成功的企业。这类企业需要提升战略规划能力，将企业管理基础发挥到更有利可图的战略方向上，为此，可以加强和咨询顾问公司的深度合作。　　而90年代的日本企业也更多的在这个象限里，他们没有在90年代IT浪潮到来时处在潮头，把全球企业的龙头地位拱手让位给美国企业，而对于由中国经济迅速发展所改变的全球化竞争格局反应过于缓慢与不屑，这与近邻韩国企业相比，对战略方向的嗅觉实在是迟滞。韩国企业比我们想象的更为重视中国市场、更大力度地投资中国，迅速地完成了在中国的产业布局，如三星等甚至将中国定为未来全球总部之一，而日本企业刚刚把地区总部从香港迁到中国内地，中国区也没有什么权力、反应速度很慢，甚至很多操作层的权力都要日本总部才能决定。相对比，日本企业对战略的敏感性确实相对较慢。　　D类企业的规划能力非常强，执行能力也非常强。D类企业代表着成功的企业，他们是每个企业家的标杆与榜样，所有的投资者都希望拥有这类公司的股票，不管付出多大的代价。靠近圆心的 D1，我们称之为“成功的企业”，而远离圆心的D2，我们称之为“卓越的百年老店企业”，他不是一时的成功，他经历了商业环境的重大变革，经历了岁月沧桑的洗礼，经历了几代领导者的更替，但依然屹立在优秀企业的前列。　　D2们并不是一帆风顺，他们也经历了挫折、犯过错误，但是，他们展现出了惊人的反弹能力、重生能力（中国人说的，不死龙）；或者在战略上迷茫了、迟滞了，甚至是错误了，或者是在执行上出现了问题，效率下降、成本上升、反应速度比竞争对手缓慢等等，但是，最终，他们在危急时刻重新回到了正确的轨道。　　而D1类的“成功企业”，也不能有任何的懈怠，一旦在战略上、或执行上有所疏忽，他们都将滑向B或C类企业。一时的成功，并不代表着永保胜利。