由戴尔想到“新联想”的未来（1）（2/2）
《卓越执行: 中国企业如何提升执行力》作者：彭志强 2017-01-13 12:10
方进行相当的“重组”，要进行频繁地、大力度地“加减乘除”，充分发挥双方的互补作用，将重叠部分选择最优的，将不符合公司策略的部分出售甚至是停止，这期间将对双方人员的既得利益产生巨大的调整；因此，在合并执行过程中，如何克服巨大的困难，达到合并目标，确实是一个巨大的考验。联想正在面对这样的巨大考验，而且联想、IBM此次合并的特点：“蛇吞象”、中国企业收购代表美国文化的IBM PC、不成熟的企业收购成熟的企业、联想对国际市场知之甚少国际化人才有极为缺乏等等，这些都极大地增加了联想此次合并的执行困难。
客观的讲，联想对此次并购的准备并不充分，表现在管理水平仍然不够高（虽然在中国企业里不错，但是这几年由于业务的多元化分散精力，基础管理水平有些停步不前了，至少是进步不大）；更表现在国际化人才的缺乏，之前，联想的海外团队只有100多人，和IBM的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如TCL。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，没有经验，暂时只能听别人的。由于与IBM差距太大，无论在品牌、客户基础，还是国际化的人才队伍方面，这使得联想现阶段不得不选择以IBM原班人马为核心，这既是不得以之计，也是短期内保持稳定的唯一选择。但是，这也给未来的深度整合埋下了很多的隐患。
通常，合并中最困难的就是“文化的整合”，此次联想收购IBM更是如此。首先是“政治层面或者是意识形态层面的文化”问题，很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，联想仍是一个中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。其次，“经济层面或者叫业务层面”的文化问题，这个文化选择的问题是核心的挑战。IBM的文化是创新，由此带来高成本、高投入，这是不适宜低利润率的PC业务的，戴尔的文化是低成本、高效率，联想的文化也是如此。联想、戴尔的文化是适合PC业务的文化选择，这从两者的市场成就可以看到，而IBM的创新文化是适合软件与服务等高增值业务的，但不适合已经属于制造业的PC业务。无论你是否接受，这就是现实。因此，如果按联想的模式走，在PC业务上是行得通的，而按IBM的模式走，在PC行业是行不通的，依然会很吃力而没有什么好的结果。但问题是，“IBMer”做总裁，他的风格会似乎更多是IBM的模式。而且比较挑战的是，经济层面的文化问题会与政治层面的文化问题相互交叉、纠缠，使得问题更加复杂化、更有争议。文化整合，是新联想必须面对的执行难题。
客观的讲，联想对此次并购的准备并不充分，表现在管理水平仍然不够高（虽然在中国企业里不错，但是这几年由于业务的多元化分散精力，基础管理水平有些停步不前了，至少是进步不大）；更表现在国际化人才的缺乏，之前，联想的海外团队只有100多人，和IBM的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如TCL。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，没有经验，暂时只能听别人的。由于与IBM差距太大，无论在品牌、客户基础，还是国际化的人才队伍方面，这使得联想现阶段不得不选择以IBM原班人马为核心，这既是不得以之计，也是短期内保持稳定的唯一选择。但是，这也给未来的深度整合埋下了很多的隐患。
通常，合并中最困难的就是“文化的整合”，此次联想收购IBM更是如此。首先是“政治层面或者是意识形态层面的文化”问题，很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，联想仍是一个中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。其次，“经济层面或者叫业务层面”的文化问题，这个文化选择的问题是核心的挑战。IBM的文化是创新，由此带来高成本、高投入，这是不适宜低利润率的PC业务的，戴尔的文化是低成本、高效率，联想的文化也是如此。联想、戴尔的文化是适合PC业务的文化选择，这从两者的市场成就可以看到，而IBM的创新文化是适合软件与服务等高增值业务的，但不适合已经属于制造业的PC业务。无论你是否接受，这就是现实。因此，如果按联想的模式走，在PC业务上是行得通的，而按IBM的模式走，在PC行业是行不通的，依然会很吃力而没有什么好的结果。但问题是，“IBMer”做总裁，他的风格会似乎更多是IBM的模式。而且比较挑战的是，经济层面的文化问题会与政治层面的文化问题相互交叉、纠缠，使得问题更加复杂化、更有争议。文化整合，是新联想必须面对的执行难题。