由戴尔想到“新联想”的未来（2）

    再来看看业务策略，这也是在并构执行中必须面对的难题。“不走出去是等死，走出去是找死”，对联想来讲，如何把“找死”变为“未必找死”？柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。联想首席财务官马雪征也曾向媒体表示，“我对联想的执行能力很佩服，你说它有它就真有，而且这种“挤”是建设性的，比如供应链系统的调整，客户服务系统的调整等”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去IBM人不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会IBM人去拧呢？谁来为新联想“拧毛巾”？

    还有，怎么“拧毛巾”呢？合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿美金，采购规模的增长是有限度的。市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“LENOVO”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。人工成本的下降空间很大，在利润日益微薄的PC行业，薪酬应该是向高技术制造业靠拢了，而不再是传统意义上的高科技产业了，但这是IBM员工所不愿看到的。华为通信公司的国际化优势相当部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国简单制造业的人工成本是美国的2%，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在IBM的人员工资是2·5倍于联想人，但为了留住员工，杨元庆承诺不会降工资，人工成本可能很难大幅下降。新联想的利润源泉在哪里？还不太清晰。这需要更清晰的思路与果敢的选择。

    坚韧、冷静，是必须一直保持的心态，合并的过程中会遇到太多的太多的困难与挑战，这是必然的。更早走国际并购道路的TCL集团近期有些


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