第三章 人力资源管理（1）（2/2）

部门的所有业务依流程图分析，按各个业务执行阶段记录担任者一个月的总时间，从而计算出此业务需要多少人。

    2   与同业比较的方法可以与本卖场相同规模的同业进行比较，以计算员工定额。

    3   作业标准化计划法利用作业标准化计划掌握业务分担状况并使之合理化，将工作场所各部门的全部作业与成员分担的工作连结成一个职务分配表，依此可算出所需要员工数。

    实例

    以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单地说，人力配置项目与人均利润息息相关。

    2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

    此外，临时工占员工总数的20％～30％，目前主要担任部分配送和收银工作。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。人员配置的调整，主要从部门、全店、个人效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑，其次考虑商场的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。

    二、人员配置要点

    在进行商场的人员配置时，应考虑以下要点。

    1.劳动时间设定差异

    商场的业务因时间差别、日差别、周差别而使业务量有显著的变化，因此在设定定额时，要考虑适当劳动时间的设定需要。

    2.人员素质差异

    商场员工编制工作除了量的考查外，还应兼顾质的配置，即要考虑员工的任职资格条件，如下表所示。

    【工具】

    员工任职资格条件表

    岗位    入职培训要求    任用规定

    营业员

    理货员

    收银员

    促销员