第六章 变长处为强项（2/2）
《骷髅会精神: 耶鲁大学精英学生组织揭密》作者：宿景祥 2017-01-13 12:36
的问题是“他能贡献什么”。他们绝对不会考虑“某人不会干什么”。而是考虑“某人能不寻常地干好什么”。在人员配备方面，他们追求的是某一主要方面的优点、而不是东拼西凑的绩效。
追求某方面的长处，并发挥这方面的长处，这是由人的本性所决定的。事实上，一切关于“完人”或“成熟人格”的言论都掩盖了对人类最特殊的才能——把自己的所有禀赋全部用于一种活动、致力于某方面的工作、取得某个领域的成就的能力——的严重蔑视。换句话说，这也是对卓越的蔑视。人的卓越只能体现在某个领域或最多体现在少数几个领域。
注重长处，就是提出对绩效的要求。不是首先考虑“某人能干什么”的人所能接受的必然远远少于其同事的实际贡献。他们事先就为同事的无绩效开脱。他们的这种行为具有危害性，缺乏批评意义，更不用说具有现实意义了。
真正的精英不是思考这个人的缺点，而是思考这个人的优点，不是思考他不能干什么，而是思考他能干什么。
试图避开组织成员的缺点来营造组织，会阻碍组织目标的实现。组织是一种特殊的工具，可在克服其成员的缺点并消除大部分危害的同时，把其成员的长处转化为绩效。最能干的人既不需要也不愿意参加组织。他们自己单干，效果更好。但是，我们绝大多数其他人就没有那么能干，以致我们因为能力有限而不能单干。“我们不能雇用一个人的手，而必须雇用整个人。”这是人际关系学派的一句格言。类似地，我们单靠自己也不会变得非常能干，缺点总是伴随着我们。
有人会说：“这是显而易见的道理。”这个道理为什么不能时时付诸实施呢？为什么能把长处——尤其是同事的长处——转化为成效的管理者就那么少？为什么就连林肯的幕僚在用人之前也要再三考虑他们的缺点呢？
其中的主要原因是管理者的直接任务不是安置组织成员，而是安排工作。因此，他们自然倾向于从工作角度考虑问题。于是，当我们招聘人才补缺时，就很容易误入歧途，去招聘“不称职程度最低”的人——有待改善之处最少的人。而这种人往往是一些平庸之辈。
当今人们大肆鼓吹的“治疗方法”就是对职位进行调整，以适合可利用的人才条件。但是，这种治疗方法比疾病本身还要糟糕（除了很小、很简单的组织以外）。职位必须是要善于运用三大杠杆来推动再造工程的进展。
1.反复沟通
无论是剖析现有的流程，还是化解大家的疑虑，还是勾画美好的未来，都需要领袖反复与员工沟通信息，交流思想，达成一致看法。特别是在对未来远景的宣传上，领袖要绘声绘色、有血有肉地宣传，使未来远景虽然“远在天边”，也有“近在眼前”的亲切感和熟悉感。
2．以身作则
对新制度的贯彻和对旧制度的抛弃，领袖本人好比一面镜子。要能够做到给其他人“正衣冠”。对其他成员来说，领袖的以身作则将增强他们对再造工程成功的信心和对领袖的信任。
3．奖惩制度
合理的考核标准和公开的奖惩制度是让员工保持再造工作积极性的根本措施。合理的考核标准必须以结果为中心，而奖惩制度则要体现出鼓励员工努力的方向。
构建组织，就是要把个人的缺点排除在工作和成就之外，将人组织起来，以便对他们的长处进行整合。在组织里，每个人都能够通过发挥自己的长处来取得成效，同时又避开短处。
追求某方面的长处，并发挥这方面的长处，这是由人的本性所决定的。事实上，一切关于“完人”或“成熟人格”的言论都掩盖了对人类最特殊的才能——把自己的所有禀赋全部用于一种活动、致力于某方面的工作、取得某个领域的成就的能力——的严重蔑视。换句话说，这也是对卓越的蔑视。人的卓越只能体现在某个领域或最多体现在少数几个领域。
注重长处，就是提出对绩效的要求。不是首先考虑“某人能干什么”的人所能接受的必然远远少于其同事的实际贡献。他们事先就为同事的无绩效开脱。他们的这种行为具有危害性，缺乏批评意义，更不用说具有现实意义了。
真正的精英不是思考这个人的缺点，而是思考这个人的优点，不是思考他不能干什么，而是思考他能干什么。
试图避开组织成员的缺点来营造组织，会阻碍组织目标的实现。组织是一种特殊的工具，可在克服其成员的缺点并消除大部分危害的同时，把其成员的长处转化为绩效。最能干的人既不需要也不愿意参加组织。他们自己单干，效果更好。但是，我们绝大多数其他人就没有那么能干，以致我们因为能力有限而不能单干。“我们不能雇用一个人的手，而必须雇用整个人。”这是人际关系学派的一句格言。类似地，我们单靠自己也不会变得非常能干，缺点总是伴随着我们。
有人会说：“这是显而易见的道理。”这个道理为什么不能时时付诸实施呢？为什么能把长处——尤其是同事的长处——转化为成效的管理者就那么少？为什么就连林肯的幕僚在用人之前也要再三考虑他们的缺点呢？
其中的主要原因是管理者的直接任务不是安置组织成员，而是安排工作。因此，他们自然倾向于从工作角度考虑问题。于是，当我们招聘人才补缺时，就很容易误入歧途，去招聘“不称职程度最低”的人——有待改善之处最少的人。而这种人往往是一些平庸之辈。
当今人们大肆鼓吹的“治疗方法”就是对职位进行调整，以适合可利用的人才条件。但是，这种治疗方法比疾病本身还要糟糕（除了很小、很简单的组织以外）。职位必须是要善于运用三大杠杆来推动再造工程的进展。
1.反复沟通
无论是剖析现有的流程，还是化解大家的疑虑，还是勾画美好的未来，都需要领袖反复与员工沟通信息，交流思想，达成一致看法。特别是在对未来远景的宣传上，领袖要绘声绘色、有血有肉地宣传，使未来远景虽然“远在天边”，也有“近在眼前”的亲切感和熟悉感。
2．以身作则
对新制度的贯彻和对旧制度的抛弃，领袖本人好比一面镜子。要能够做到给其他人“正衣冠”。对其他成员来说，领袖的以身作则将增强他们对再造工程成功的信心和对领袖的信任。
3．奖惩制度
合理的考核标准和公开的奖惩制度是让员工保持再造工作积极性的根本措施。合理的考核标准必须以结果为中心，而奖惩制度则要体现出鼓励员工努力的方向。
构建组织，就是要把个人的缺点排除在工作和成就之外，将人组织起来，以便对他们的长处进行整合。在组织里，每个人都能够通过发挥自己的长处来取得成效，同时又避开短处。