海外并购须相信事缓则圆（2/2）

管理的要求很高。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2 000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。

    现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就贸然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题。怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。这个是主要的。

    最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此大陆的企业也可以跟着这样的发展。

    印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单地将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。

    因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理制度：表面看它在做软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七八十人来做，管理这七八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，而是管理。

    因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟得多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔这些企业是从20世纪二三十年代就开始了企业化运作，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。

    即使如此，当20世纪80年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了脚跟了，同样是因为时间问题。

    在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多。因为印度法律、制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且它的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游发展，必须要改善知识产权等法律制度问题。